Aika kutsua sisään Into Innovaatio

  • 0

Aika kutsua sisään Into Innovaatio

Tags : 

Ideasta Strategian kautta Innovaatioon– Laita organisaatiosi rundille.

 

Voisiko organisaation kaikki kehittäminen olla innovaatioita tuottavaa toimintaa? (twiittaa)

Ensinnä haluan kertoa sanoa sinulle, rakas lukijani, joka pidät strategioista ja niiden kehittämisestä yli kaiken – että vaikka saatan puhua seuraavana hieman pahaakin strategiasta, en halua puhua pahaa strategiasta. Haluan saada strategiatyöstä hyvää.

Ja sinulle, joka olet jo kurkkuasi myöden täynnä strategiaa pelkästään jo sananakin, varoituksen sananen. – Saatat tämän jälkeen löytää strategiasta uuden pelikaverin, tai petikaverin, miten vain. Toivottavasti et saa liikaa näppyjä ennen sitä; sana strategia toistuu kirjoituksessani hurjan monta kertaa. Tasapainottaakseni tunnekuohuja käytän myös sanoja innovaatio, digitalisaatio, suorituskyky ja sen johtaminen. Big datan mainitsen pari kertaa. 😉

Pohdin tässä kirjoituksessa strategian ja toiminnan kohtaamiseen liittyviä juttuja. Pelikenttä on kaikkiaan melko laaja ja sellaisena haastava kuvaksi piirtää. Asian yksinkertaistaminen liikaa ei auta asian ymmärtämistä, pikemminkin olemme liiallisella strategian yksinkertaistamisella saattaneet ajautua loputtomalta tuntuvaan puuduttavaan ja vaikeasti ymmärrettävissä olevaan kehittämisen kierteeseen; kalliiseen todennäköisesti. Korostan tässä sanaa saattaneet, koska joku on saattanut mielestään onnistuakin ja voi olla siitä ansaitusti ylpeä. – Saat nämä seuraavat kuvat suurempina klikkaamalla kuvaa.

 

 

Innovaatio ja Strategia - Petri Hakanen

 

Idea on kaiken alku ja voima. (twiittaa)

Olen pohtinut, että tässä “yhtälössä” voittava alkuvoima on idea ja ideointivalmis yksilö ja organisaatio. Alkuvoima ei ole esimerkiksi data tai tieto, ei edes Big Data. Niillä on iso paikkansa, mutta iso juttu alkaa ideasta. Ideoiden tulee mahdollisimman laajasti löytää tiensä myös strategiatyöhön.

Seuraavaksi arvioin ja arvostelenkin vähän normimallin mukaista strategiatyötä tai pikemminkin siihen liittyviä seurannaisilmiöitä. Tätä normimalliksi kutsumaani strategiatyötä edustaa kuvassa oikea puoli. Normimallissa ei sinällään ole mitään vikaa. Pikemminkin rohkaisen sen käyttämiseen. Pointti on siinä, missä vaiheessa ja missä asioissa hoksaamme, että nyt haluamme ja on aika suorittaa kuvassa vasemmalla puolella olevia juttuja.

Strategiatyön normimallin heikkous on esimerkiksi strategisten tavoitteiden, valittuihin näkökulmiin liittämiemme tavoitteiden, esittäminen liian yleisellä tasolla ja yleisellä tasolla näkökulmien jäädessä irralleen toisistaan. Ihmisrotu, johtajakin, on sisimmässään innostunut ja kärsimätön, ja ryntää strategian toteutukseen.

Normimallissa olemme kokeneet ainakin kahdenlaisia toteutuspolkuja.

  1. Kehitystyöt ja investoinnit aloitetaan strategisiin valittuihin näkökulmiin löydettyjen päämäärien perusteella ja mahdollisesti niihin löydettyjen kriittisten menestystekijöiden perusteella, mutta usein näkökulmien välisistä sidoksista välittämättä. Tai on väärin sanoa niistä välittämättä, ne vain eivät ole todellisuudessa määriteltyinä ja tiedossa. Niihin enemmänkin halutaan uskoa.
  2. Voimme myös edetä normimallissa tarkempaan strategiatyöhön pyrkien tarkentamaan päämääriä ja kriittisten menestystekijöiden kehittämistä määrittäen esimerkiksi kriittiset menestystekijät hankkeiksi, hankesalkuksi tai hankeaihioksi. Mutta edelleen tulosta vaivaa, saattaa vaivata, irrallisuus toisistaan, irrallisuus vaikutuksista muihin näkökulmiin. On hyvin tyypillistä ja inhimillistä, että työssä pyritään tarkentamaan ja tarkentamaan valittuja kohtia ja hankkeita. Tässä taas ei huomata, että itse asiassa ymmärrys vaikutuksista kokonaisuuteen katoaa helposti yhä kauemmas. Strategiatyöstä voi tulla myös puuduttavaa puurtamista ja satsaus tämän työn tekemiseen alkaa yhä useammasta tuntua ajan ja vaivan haaskaamiselta.

Myös strategiatyön normimallin soveltamisessa saattaa olla harhaan johtavia tulkintoja. Kehittämistä tulee tarkastella kuvassakin keskellä olevien strategisten näkökulmien suhteen niin, että itse asiassa varsinaiset kehittämistoimenpiteet tulee miettiä toiminnan kehittämisen kautta mahdollisimman konkreettisella tasolla ja sitten muut valitut näkökulmat, niihin löydetyt päämäärät ja menestystekijät, ovat toiminnan kehittämisestä seurauksena tulevia juttuja.

Vahvat tiedonhallinnan uskomukset tuovat strategiatyön normimallista käynnistettyihin toimenpiteisiin vielä lisää uskomuspohjaisia perusteita. Etenkin, kun kehitystoimenpiteitä ei lähtökohtaisesti aloiteta toiminnan kehittämisestä vaan muilta näkökulmatasoilta, näin tapahtuu inhimillisen helposti. Kun emme oikein osaa vielä määritellä toiminnallisella tasolla konkretiaa, alamme kehittää taustalla olevia asioita. Ja tiedon kehittäminen vahvoine uskomuksineen on mitä otollisin kohde tällaiseen.

Mihin tämä voi johtaa? Esimerkiksi. –

Strategiatyön yhtenä tuloksena on todettu henkilöstön osaamisen kehittämisen olevan yhden kriittisen menestystekijän, joka on sijoitettu henkilöstö ja osaaminen -näkökulmaan. Asiakas -näkökulmaan on löydetty paremman asiakaskokemuksen tuottaminen. Mahdollisesti strategiassa on mainittu digitalisaatio ja siihen liittyvien valmiuksien kehittäminen. Talousnäkökulmaan on saatettu löytää liikevaihdon, myynnin, kasvutavoite ja kannattavuuden parantaminen ja ehkä vielä nähty yhtenä kriittisenä menestystekijänä eri liiketoimintojen palvelujen ja tuotteiden ristiinmyynnin mahdollisuus. –

Koska rakenteet ja johtamisjärjestelmä seuraavaa askelta hyvin tukevat, ottaa henkilöstöjohtaja vastatakseen henkilöstön osaamisen kehittämisestä ja näkee siihen liittyvän ehkä myös digivalmiuksien kasvattamisen. Talousjohtaja näkee eri liiketoimintojen ristiinmyynnin johtamisessa tiedonhallintaan liittyviä ongelmia. Joka tapauksessa taloudelliset tavoitteet paalutetaan nykyisen rakenteen mukaisesti välittömästi liiketoiminnoille ja myynnille tavoitteina ja budjetoidaan. –

Koska kukaan ei vielä oikein osaa hahmottaa, millaisia toiminnallisia muutoksia olisi parasta suunnitella, päätetään kuitenkin edetä strategian mukaisena kehittämisenä keskittyen tiedonhallinnan valmiuksiin ja “luotettavampaa tietoa johtamisen tueksi” nähdään myös tärkeänä pohjatyönä kaikelle kehittämiselle.

Myynti-, markkinointi- ja tietohallintojohtaja löytävät yhteisen sävelen huomatessaan, että parempaa asiakaskokemusta voidaan melko varmalla olettamuksella tuottaa uusimalla internet sivustot ja tuomalla sinne trendien mukaiset välineet.

Henkilöstöjohtaja päättää käynnistää osaamisen kehittämisen tueksi ensin nykyisen osaamisen tiedon keruun ja analysoinnin käynnistämällä tähän liittyen myös uuden tietojärjestelmähankkeen.

Talousjohtaja tulee tulokseen, että liiketoimintojen tietojen parempaan ristiin vertaamiseen ja yhteen kehittämiseen tulee käynnistää taloustietojen konsolidointihanke. Myös myyntijohtaja alkaa puoltaa tätä, koska hän on huomannut asiakastietojen ja myyntitietojen olevan ristiin johtamiseen kelvottomien.

Näistä taas seuraa tietohallinnon tuella ja ulkoisten vaikutteiden paineessa hankkeita master dataan, big dataan jne. – “Data on uusi öljy”, kaikki uskovat. Tällä haetaan vielä tarvittavia lisärahoituksia ja hyväksyntää kehittämiselle. Tulosten, johtamisen, ideoidenkin uskotaan seuraavan.

… Mutta, missä ja milloin tapahtuu se strateginen toiminnan kehittäminen? Tämä tavoite edelleen on olemassa, entistä kiireellisempänä, mutta, valmiuksien luominen kestää vielä parisen vuotta?

Sanoin alussa puhuvani jonkin verran pahaa strategioista ja strategiatyöstä. Edellinen esimerkinomainen skenaario oli tuo osuus. Itse asiassa strategiatyössä ei ollut mitään pahaa niin kauan, kun rakennettiin strategista ajattelua, tärkeitä näkökulmia ja hahmoteltiin menestystekijöitä. Nämä tarvitaan. Mutta sitten pitää hoksata siirtyä kehittämisessä sinne, missä tapahtuu jokapäiväinen kanssakäyminen, johtaminen, kehittäminen ja innovointi. Kuvassa siirrytään tällöin vasemmalle puolelle.

 

Innovaatiot ja Strategia - Petri Hakanen

Innovaatioihin liittyvät toimintamallit ovat hyvin käytännön- ja ihmisläheisiä. Ilman strategista näkemystä, ilman strategista suuntaa ja tavoitteita, ideoita ja innovaatiotyötä on mahdotonta johdonmukaisesti johtaa. Innovaatioiden johtaminen edellyttää vaikutusten tunnistamista ja vaikutusten aktiivista seuraamista. Jos ei ole vaikutusta, kannattaa mahdollisesti kehittämisestä luopua tai vetää uusi idearundi.

 

Digitalisaatio ja Strategia - Petri Hakanen

Digitalisaation tavoittelu eli uusien toimintamallien tavoittelu on ideointia ja innovointia. Digitalisaation merkitys ei löydy strategiatyön normimalleista vaan pitämällä fukus mahdollisimman hyvin kiinni toimintatapojen ja palvelujen kehittämisessä. Ideointikoneisto kannattaa valjastaa mahdollisimman laajasti ideoimaan ja innovoimaan digitalisaatiota. Konkretia kannattaa hakea strategisten näkökulmien ja löydettyjenstrategisten menestystekijöiden kautta. Haastamalla niitä aika ajoin, tottakai. Pyrkimällä mallintamaan kehittämisen toivotut vaikutukset kaikissa näkökulmissa, miettimällä vaikutusten mittaamiseen tarvittavat jutut, rakennetaan strategista ymmärrystä läpi organisaation.

Digitalisaatiota ei ole ilman innovaation syntymistä.

 

Kehittäminen ja Strategia - Petri Hakanen

Varsinaisen kehittämisen tulisi tapahtua toiminnan kehittämisen lähtökohdista, ei alkaen muista strategisista näkökulmista eikä niihin liitetyistä menestystekijöistä. Muut näkökulmat, niihin liitetyt tavoitteet, seuraavat toiminnan kehittämistä. Teen myös vahvan oletuksen, että kehittäminen toiminan kehittämisen kärjellä on nopeampaa ja kokonaisuudessaan halvempaa. Myös koko organisaation strateginen ajattelukyky kasvaa, kun kaiken kehittämisen yhteydessä punnitaan muut tavoitteet kuten esimerkiksi osaamisen kehittäminen strategiseen suuntaan. – Esimerkiksi mitä osaamisen kehittämiseen liittyviä toimenpiteitä juuri kyseinen toiminnallinen muutos ja prosessin kehittäminen vaatisi?

 

Suorituskyvyn johtaminen ja Strategia - Petri Hakanen

 

Suorituskyvyn johtaminen ei ole strategiatyön tuloksena syntynyt “johdon valopöytä” ja kaiken mahdollisen tiedon raporteiksi kääntävä johtamisjärjestelmä.

Suorituskyvyn johtaminen on ideoinnin ja kehittämisen ohjaamista, toiminnan johtamista, strategian toteuttamista ja myös ajoittain strategian haastamista.

Onko ajatus, että

kaikki kehittäminen olisi innovaatioiden tuottamista – hullu ajatus?

Jos emme suostuisi enää tekemään mitään kehittämistoimenpiteitä, jos niitä ei ole ensin läpi organisaation idearundattu ja jos kehittämisen vaikutusta strategisiin näkökulmiin ei kyetä määrittelemään? Ja mikä tärkeintä, mitään kehitystoimenpidettä ei suostuttaisi aloittamaan, jos siinä ei ole ajatusta mukana toiminnallisesta uudistumisesta?

 

Katso myös http://www.hakanen.eu/blog/2015/08/ideasta-strategian-kautta-innovaatioon-5-vinkkia/.

 

Olethan yhteydessä halutessasi! Keskustellaan asian ympärillä. Ja keskustellaan asiat auki verkoilla, revitään ja rikastetaan tämä maailma.

 

Katso myös ajatuksia kulttuurirundista http://www.hakanen.eu/blog/2015/08/kulttuurirundi-mita-asiakkuus-teilla-tarkoittaa-oikeasti/.

 


qr-koodi Petri Hakanen käyntikortti

Kirjoittaja on yrittäjä ja konsultti Petri Hakanen Oy:ssä ja toimii tietojohtamisen osaamisyhteisön TDWI Finlandin puheenjohtajana – tietoammattilainen, johtaja, ja Tiedolla Johtamisen puolestapuhuja ja toteuttaja – Konsultti käytettävissäsi, johtaja vuokrattavissasi.

Published on: Sep 4, 2015 / Petri Hakanen


About Author

Petri Hakanen

Tiedolla Johtaminen ! - LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/petrihakanen - Strategiasta Toimenpiteiksi

Leave a Reply


*