Tag Archives: Business Intelligence Communication Channel

  • 0

BICC – vaihtoehtoisena johtamisen mallina – BI Communication Channel

Tags : 

Tiedolla johtaminen – Johtaminen ja kommunikointi – BICC vaihtoehtoisena johtamisen mallina, tai, oivalluttamisen mallina

BICC – Business Intelligence Competency Center, vai Business Intelligence Communication Channel

Tämä on yleisesti harrastettu malli ja määritelmä – A Business Intelligence Competency Center (BICC) is a cross-functional organizational team that has defined tasks, roles, responsibilities and processes for supporting and promoting the effective use of Business Intelligence (BI) across an organization.http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Intelligence_Competency_Center

Tuossa kysymys on siis tiimistä, jonka kokoonpanon ja toiminnan tulee olla kaikkia toimintoja ja kaikkia organisaation tasoja tukevaa ja BI:n käyttöä edistävää. – Tämä siis selvä tähän asti. Mutta, mitä sitten? – Kuvaan seuraavana vaihtoehtoisen johtamisen ja kommunikoinnin mallin.

Kysymys – Miten BICC johtamiseen liittyy? Tiedolla Johtamiseen. – Johtamisen kulma asiaan avaa uusia näkökulmia toteutustapoihin.

Menen asian edelle, ja avaan viimeisen sivun tarinasta ensin. Tarina tulee johtopäätelmään, että BICC ei parhaimmillaan olekaan vain Competency Center eli ryhmä yhteen sovitettuja osaajia ja osaamisia sekä hallintamalleja. Tässä mallissa BICC = Business Intelligence Communication Channel, menetelmällinen kommunikointimalli, jonka keskiössä ovat johtaminen ja kommunikointi, eivät niinkään kehittäminen ja hallintamallit.

Kaikkihan tietävät, että pyörivässä liikkeessä olevan minkä-tahansa keskiön siirtyessä homma alkaa väristä ja vipattaa – Siitä siis on kysymys. Nyt on tarkoitukseni siirtää BICC:n keskiötä ja aiheuttaa vipinää aivosolukoissa.

Johdattelen hieman… Tasapainoinen johtaminen

BBI Group Oy - Tasapainoinen Johtaminen

BBI Group Oy Tasapainoinen Johtaminen

Esitän vahvan näkemyksen, että tyypillisesti olemme tottuneet johtamaan kehityshankkeita. Liiketoiminta (tai toiminta yleensä) osallistuu näennäisesti sponsorina ja jossain määrin vaatimusten asettajana. Hanke elää hetken omaa synty- ja kehitysvaihettaan, ja siitä kuoriutuvat tulokset toiminnan käyttöön otettaviksi. Kaunis tai ruma perhonen. – Muutosten hallinnastakin puhutaan, mutta useimmissa tapauksissa vain kehityshankkeen sisällä tapahtuvaan vaatimusten hallintaan keskittyen. Muutosten johtaminen on ulkoistettu, jonnekin.

BBI Group Oy Tyypillinen osaamiskeskusmalli

Muuttaako BICC tilanteen? BICC tarkoittaa toimintatapojen muutosta, ja usein myös uudenlaista organisoitumista. Varmaa on, että tavoitteena on muutos. Mutta mitä muutoksella itse asiassa tavoitellaan? Kehittyneempää vaatimusten hallintaa? Erilaisten osaamisten keskittymää? Erilaisten näkemysten keskittymää? – Mitä sitten? Kuka hyötyy?

BBI Group Oy Tasapainoinen Johtaminen

Otetaan tarkasteluun tasapainoisen johtamisen 360 asteen malli. – Keskeisen näkökulmat ovat (1) Kehittämisen, (2) muutoksen ja (3) liiketoiminnan johtaminen, ja (4) toimenpiteet, sekä (5) toimintaprosessit, (6) tiedon käytettävyys ja (7) tiedon hallinta. – Keskiössä pidetään toimenpiteitä ja keskeisenä johtamisen kohteena tavoiteltuja muutoksia.

BBI Group Oy Tasapainoinen Johtaminen

Tämä 360 asteen näkökulma tai paremmin sanoen näköympyrä toimii työkaluna moneen, kun tarkastellaan organisaation tiedolla johtamisen kehittämistä. – Tässä tapauksessa tarkastelemme BICC:n toimintaedellytyksiä. – ja muistetaan näkökulmat (1) Kehittämisen, (2) muutoksen ja (3) liiketoiminnan johtaminen, ja (4) toimenpiteet, sekä (5) toimintaprosessit, (6) tiedon käytettävyys ja (7) tiedon hallinta. – Yhtäkään unohtamatta. Tätä tarkoittaa menetelmällinen kommunikointimalli.

Toimintaa tulee ohjata menetelmällisesti, jotta asioiden käsittely on joka tilanteessa selkeän suoraviivaista, koko mallin kattavaa, ja johdonmukaista. – Myös ymmärrettävää. Ymmärrettävyys on hirmuisen tärkeää. Mitään osapuolta, mitään sovittua näkökulmaa, ketään ei saa ohittaa perusteita koostaessamme, koska tällöin toimenpiteitä ei ymmärretä.

Meistä jokainen kykenee asettumaan johonkin kohtaan edellä olevaan kuvaan. Olemme johtamassa kehityshanketta. Tai olemme mukana hankkeen johtoryhmässä käsittelemässä vaatimusten muutoksia. Olemme mahdollisesti johtamassa liiketoimintaa, ja tiedämme sponsoroivamme, jotain, muutoksia ehkä, tai kehitysprojekteja? Vai tuloksia? Vai muutosta?

BICC kootaan ja toiminta mallinnetaan useimmiten tarkoituksena taklata edellä mainitut näkökulmat – Ainakin osa niistä. Onnistuuko? Mietittekö BICC:n rakentamista organisoitumisen näkökulmasta – kokoatte erilaisia teknisiä ja liiketoimintaosaamisia tiimiksi? Entä tiimin toimenkuvat? BI:n teknisiä asiantuntijoita, toteuttajia, vain hankejohtajia, vai kontrollereja? tai kaikkia yhdessä? Entä se johtaminen, liiketoiminnan johtaminen, ja toiminnassa tapahtuvien muutosten johtaminen? – Miten nämä sijoittuvat? Miten nämä hoidetaan? – Entä näkyvyys ja liitynnät muuhun kehittämiseen, joka ei ole BICC:lle määritellyssä kehyksessä?

Mitä jos

vapautamme itsemme hetkeksi competency –määritelmästä ja katsotaan asiaa johtamisen ja kommunikoinnin näkökulmasta. – Ei jokaista asiaan liittyvää osaajaa kuitenkaan voi koota yhteen fyysisesti tai edes virtuaalisesti – Tiedolla johtaminen kun kuitenkin koskettaa organisaatiossa lopulta ihan jokaista.

Vaihtoehtona valtavirran malleille

rakennamme organisaatioon menetelmällisen kommunikointimallin, jota voimme kutsua vaikkapa BICC Business Intelligence Communication Channel. Menetelmällinen käsittää tietysti myös tarvittavan organisoitumisen ja vastuuttamiset, mutta ennen kaikkea kysymys on sovitun tavan johdonmukaisesta toteuttamisesta, sekä menetelmän edellyttämän toimintatavan istuttamisesta koko organisaation ymmärtämäksi toimintatavaksi. – Kulttuuri ja johtamismallit – Kommunikointi ja yhteinen tekeminen.Tiedolla johtaminen 2x 360

Menetelmä ei ole monimutkainen – jos siitä tehdään monimutkainen, se ei enää toimi. Siis älä tee sitä monimutkaisesti. – Yksinkertaistettuna se toimii esimerkiksi näin – Kun organisaatiossa tulee esille, kenen tahansa esittämänä, ajatus ja idea ja tarve jollekin muutokselle ja vaatimukselle, se käydään välittömästi läpi kaikkien 360 asteen näkökulmien osalta. Asioita ei katsota teknisen toteutuksen näkökulmasta (ainoastaan), vaan johdettavina toimenpiteinä ja muutoksina. Asia kategorioidaan ja listataan ja ryhmitellään nopeasti jokaisen näkökulman saadessa jonkin statuksen. Ja koska kyseessä on kommunikointimalli, ei niinkään hallintamalli, kommunikoimme jokaisen vaatimuksen ja muutoksen koko ympyränä. – Väärin ymmärrykset minimoidaan. Kehityspanoksen kokonaismerkitys on käsiteltävissä. Yksisilmäiset kehitystyöt vältetään. Asiat johdetaan, ja johtaminen on malliin sisään rakennettuna. Organisaatiossa ei yksikään muutos tupsahda yllättäen esimerkiksi jonkin teknisen kehitystyön tuloksena – tai siis muutosyritys tässä tapauksessa. Yllättävä muutoshan ei tule tapahtumaan, ei tule onnistumaan. On tiedettävä, milloin muutos on odotettavissa, suunniteltu, ja myös muutosten toteutus on suunniteltu yhdessä vastaavan johdon kanssa.

Edellä kuvattu tapa ajatella BICC on kulttuurimuutos – mutta selkeydessään toimiva, koska se on ymmärrettävä. Sen tarkoituksena on osallistaa silloin kun on tapahtumassa, tapahtuman aikana, ja aina. – Malli katsoo asiaa johtamisena. Kommunikointina. Menetelmällisesti. Johdonmukaisesti.

Osin tutkittuakin

Saan tukea näille ajatuksille myös juuri suorittamastani ylimmälle johdolle kohdistetusta kyselytutkimuksestani. Nopea johtopäätelmä saamistani vastauksista on, että johtotasolla ei epäillä omaa kyvykkyyttä johtaa tiedolla, ja ymmärtää tieto, johon omaa johtamista perustetaan. Kun tilanne on päällä, johtaja tietää, ja tarvitsee. Kehitystoiminta taas ilmeisimmin tapahtuu pyrskeinä ja projekteina, joihin ajoittain kootaan erilaisia vaatimuksia toteutettavaksi. Joskus toimii, usein asiat linkittyvät kuitenkin kuin pätkivä linja tai rikkinäinen puhelin. – Edellä käsittelemäni BI kommunikointimalli sijoittuu tuolle linjalle. Ks. myös http://www.hakanen.eu/blog/2014/09/tiedatko-mika-tiedolla-johtamisessa-mattaa/

 


Kirjoittaja on tietoammattilainen, johtaja, ja Tiedolla Johtamisen puolestapuhuja ja toteuttaja – Konsultti käytettävissäsi, johtaja vuokrattavissasi.

Petri Hakanen is knowledge management specialist with more than 20 year experience in Business Intelligence, data and information management and supporting organizations to develop fact based decision making capabilities.

 

Published on: Sep 27, 2014 / Petri Hakanen