Tag Archives: Esimiestyö

  • 0

Esimiestyö ja Henkilöstöjohtaminen – johtamisen suoritus

Tags : 

Monitaituri

Esimiestyö ja henkilöstöjohtaminen ovat toisten kunnioittamista ja arvostamista, välittämistä ja kuuntelemista. Se on itseohjautuvuuteen ja itsenäiseen tiedon hankintaan rohkaisevaa ja tietojen ja taitojen avointa viestintää sekä tavoitteiden asettamista ja tavoitteiden viestintää.

Henkilöstöjohtamisessa korostuvat toisinaan organisaatiojohtaminen, linjajohtaminen ja valtarakenteet – hallinnollinen vastuu. Näihin yhdistyvät toimintatapoina hallinnolliset johtamismallit, johtamisen vuosikellot sovittuine etappeineen, kehityskeskustelut, säännölliset yksikkö- ja tiimikokoukset ja työsopimukset, budjetointi, rekrytointi, henkilöstöraportointi – hallinto, kontrolli, säännöt.

Henkilöstöjohtaminen voidaan nähdä asioiden johtamisena ja prosessien johtamisena, tietojen keräämisenä, arviointina ja palautteen antamisena – ja rakenteiden ja toiminnan muuttajana.

Esimiestyö on johtajuutta ja leadershipiä, kehitystä, suuntaamista, osaamista, ihmiskeskeistä ohjaavaa persoonallisuuksien johtamista. Esimies voidaan nähdä valmentajana, motivoijana, organisaatiokulttuurin rakentajana.

Selkeästi on nähtävissä, että kyse on – monitaituruudesta ja moni­osaamisesta.

Selkeä perustehtävä

Esimiestyön ja henkilöstöjohtamisen yksi keskeinen tehtävänä on strategian viestintä ja toimeenpano. Lindroos ja Lohivesi käsittelevät kirjassaan tätä aihetta strategian toteutukseen liittyvinä johtamishaasteina, joita ovat strategian kommunikointi, työyhteisön ja ihmisten kehittäminen, strategian toimeenpano ja suorituskyvyn johtaminen. Strategian toteuttavat ihmiset. Strategian viestivät johtajat ja esimiehet, joissain tapauksissa viestintää tapahtuu myös työntekijältä toiselle. Viestinnän selkeyteen ja moninaisuuteen sekä toistoon tulee kiinnittää huomiota. Suorituskyvyssä nousevat esille osaamisen kehittämisen lisäksi ihmisten motivaatio ja tahtotila. (Lindroos & Lohivesi, s. 161–171.)

Työelämän kiristyneet paineet ja vaatimukset, nopeutuva muutos ja kilpailun kiristyminen koettelevat työyhteisön ja ihmisen jaksamista.

Usein henkilöstöhallinto ja henkilöstöjohtaja sekä erityisesti lähiesimies esimiestyössään kohtaa ongelma- ja konfliktitilanteita. Pekka Järvinen käsittelee kirjassaan työyhteisön dynamiikkaa, tyypillisiä konflikti­tilanteita ja esimiehen tehtävää ja roolia näissä tilanteissa. Ihmisellä on luonnostaan voimakas itsemääräämispyrkimys, joka toimii voimanlähteenä ihmisen ollessa motivoitunut ja kokiessa toimivansa omasta vapaasta tahdostaan. Ihmisen itsetuntoon on hänen saamallaan palautteella suuri merkitys. Motivointi ja toisen itsetunnon pönkitys ovatkin esimiehen tärkeimpien tehtävien joukossa. Motivoitunut osaava henkilö ei vastusta muutosta vaan toteuttaa sitä tarmokkaasti.

Toimivan työyhteisön perusta on organisaation selkeä perustehtävä ja peruspilareina toimivat työntekoa tukeva organisaatio, työntekoa palveleva johtaminen, selkeät töiden järjestelyt, yhteiset pelisäännöt, avoin vuorovaikutus ja toiminnan jatkuva arviointi (Järvinen, s. 46). Nämä ovat myös esimiestyön keskeiset elementit.

Tavoitteen asettaminen

Yksi esimiestyön ja henkilöstöjohtamisen tavoitteista on toiminnan laadun parantaminen. Miksi johtamisen ja esimiestyön sekä siitä seuraavan toiminnan laatu on tärkeää? – Johtaminen on yrityksen tärkein kilpailukeino. ”Jos huoltoasemalla vessat ovat siivoamatta, on palvelu huonoa. Jos marketin ostoskärryjen pyörä on jumissa, se on huonoa palvelua. Jos hotellissa joutuu jonottamaan päästäkseen aamiaispöytään, on sekin huonoa palvelua. Näiden perusasioiden tulee olla koko ajan kunnossa asiakkaan näkökulmasta. Jos johtamisen laatu pettää, asiakas pettyy.” (Hiltunen, s. 21.)

Arto Hiltunen käsittelee asiakkaan näkökulmaa palveluun johtamisen kontekstissa mm. edellä kerrotulla esimerkillä omalla liiketoiminta- ja kokemusalueellaan. Tässä tapauksessa kysymys on jo asiakaskokemuksesta ja asiakaskokemuksen johtamisesta, joka nykyisen näkemyksen mukaan liittyy läheisesti myös esimiestyöhön ja henkilöstö­johtamiseen. Asiakaskokemus, sen mittaaminen ja johtaminen, on edellyttää toimintaa ja johtamista sekä tiedon keruuta välittömässä asiakastilanteessa. Perinteisemmin ajatellen asiakkuutta on totuttu analysoimaan mm. CRM-järjestelmiin talletetuin tiedoin suorista markkinointi-, myynti- ja asiakastukitilanteista sekä talousjärjestelmiin kertyneistä tilaus- ja laskutustiedoista. Ajatellen asiakaskokemuksen syntymistä nuo tiedot ovat vain jälkikäteinen heijastuma ja lopputulos asiakkaan kokemista tapahtumista. Mietitään esimerkiksi Arto Hiltusen esimerkkitapausta jumiutuneesta ostoskärryjen pyörästä. Jos saamme enemmän kuin kerran kaupassa kärryn, jota ei ole sujuvaa työntää, vaihdamme helposti ja hiljaisesti naapurikaupan asiakkaaksi sen sijaan, että reklamaatiomme löytyisi varoituksena kaupan järjestelmästä. Jos johtamisessa on otettu tämä mahdollisuus huomioon, ehkä kannustamme näkyvästi sekä asiakasta että henkilökuntaa paljastamaan huonon ostoskärryn, ja samalla asiakas kokee, että hänen mukavuudestaan todella välitetään juuri tässä kaupassa.

Asiakaskokemuksen analysointi ja johtaminen vie nyt tiedon keruun tarpeen ihan eri tasolle kuin mihin aiemmin järjestelmiä on valjastettu – myös henkilöstöjohtamisen alueella. Tavoitteiden asettamisessa on otettava huomioon monia näkökulmia.

Johtamismallit ja mittaaminen

Vaikkakin saatavilla olevan tiedon määrä on jatkuvassa voimakkaassa kasvussa ja yritysten tietojärjestelmät pitävät sisällään valtavan määrän erilaista tarkkaa dataa, on edelleen harhaluuloa se, että tiedon perusteella tehtyjen päätösten määrä kasvaisi samassa suhteessa. Päätökset perustuvat suurelta osin intuitioon varsinkin siinä merkityksessä, jossa intuition katsotaan olevan kertynyttä kokemusta menneestä. Tehtyjen päätösten ja saatavilla olevan tiedon välillä on edelleen liian heikko yhteys. (Davenport.)

Bernard Marr kuvaa kirjassaan EbM (The Evidence-based Management Model) mallin, joka koostuu viidestä vaiheesta (steps) tuloksena älykäs organisaatio (The Intelligent Company). Strategian ja johtamisen näkökulmasta yrityksen tulee aloittaa oikeiden kysymysten määrittelemisestä. Mitä meidän tulee tietää? Mihin kysymyksiin me tarvitsemme vastauksia johtaaksemme oikein ja tuloksekkaasti ja strategian mukaisesti? Kysymyksiin tulee löytää ”todiste” (evidence) ts. oikeaa laadukasta dataa. Sen jälkeen data tulee yhdistää kontekstiin, analysoida ja muuttaa näkemykseksi. Seuraava askel on kommunikoida näkemykset tilanteeseen soveltuvassa (myös visuaalisesti havainnollisessa) muodossa päätöksentekijöille, joka sitten mahdollistaa päätöksien tekemisen pohjautuen analysoituun tarveperusteiseen tietoon. (Marr 2010, s. 16–20.)

Konkreetisena esimerkkinä tuotettavasta tiedosta ja näkemyksistä toimivat ”mittarit”. Marr (2012) on koonnut kirjaansa tarkat kaavat ja kuvaukset 75 mittarista, jotka ovat kokemuksen mukaan keskeisiä liiketoiminnan johtamisessa. Seuraavana esimerkkinä luetellen näistä ne mittarit, jotka liittyvät työntekijänäkökulmaan:

  • Human capital value added (HCVA) – kysymys: To what extent are our employees adding value to the bottom line?
  • Revenue per Employee (RPE) – kysymys: How productive are our customers?
  • Employee satisfaction index – kysymys: To what extend are our employees happy in their jobs?
  • Employee engagement level – kysymys: To what extent are our employees committed to delivering the vision and mission of the organisation?
  • Staff advocacy score – kysymys: To what extend are our employees advocates of our business?
  • Employee churn rate – kysymys: How well are we retaining our staff?
  • Average employee tenure – kysymys: To what extent do our employees stay loyal to our company?
  • Absenteeism Bradford factor – kysymys: To what extent is unauthorised employee absenteeism a problem in our business?
  • 360-degree feedback score – kysymys: How well are our people performing in the eyes of those who have a stake in their performance?
  • Salary competitiveness ratio (SCR) – kysymys: To what extend are we offering a competitive salary to our employees?
  • Time to hire – kysymys: How well are we able to fill vacant positions in our business?
  • Training return of investment – kysymys: How effective is our training in driving business results?

Edellä esitetystä luettelostakin voimme päätellä kuinka konkreettisia mitattavia vastauksia esimiestyössämme esiintyviin kysymyksiin voimme mittaamisella saada. Voimme myös havaita kuinka Balanced Score Card (Kaplan & Norton) -tyyppisen johtamisjärjestelmän näkökulmat kuten talous, operatiivinen suoritus ja kyvykkyys, asiakas, henkilöstön kyvykkyys ja kasvu linkittyvät yhä tiukemmin suhteessa toisiinsa.

Ihannetyyppi vai tehokas suorittaja

Voimmeko tietää ihmisestä etukäteen esimerkiksi rekrytointitilanteessa onko hän hyvä johtaja, hyvä esimies ja henkilöjohtaja? Fredmund Malik tarkastelee kirjassaan johtajaa ja johtamista lähtökohtanaan, ettei ihannejohtajaa ole – ja että kysymyksen asettelukin ihannejohtajasta on täysin väärä. Malik pohjustaa näkökulmaa esimerkeillä mm. tutkimuksesta 600 saksalaisesta suurimmasta yrityksestä, joilta kysyttiin, mitkä ominaisuudet johtajilta edellytetään. Vastauksissa nousivat esiin mm. yrittäjämäisesti ajatteleva, tiimityöskentelyn hallitseva, kommunikaatio­taitoinen, visionäärinen, kansainvälisesti suuntautunut, ekologisesti suuntautunut, sosiaalinen, lahjomaton, karismaattinen, monikulttuurinen ja intuitiivisesti päätöksiä tekevä. Vähiten ääniä tutkimuksessa sai asiakassuuntautunut. Malikin mukaan suuri osa yleisistä johtamisen välineistä kuten suoritusten arviointijärjestelmät, potentiaalianalyysit, henkilöstön valintamenettelyt ja palkkajärjestelmät perustuvat tällaisiin luokitteluihin. (Malik, s. 25–27.)

Kysymys ihannejohtajasta on väärä, kun pitäisi kysyä millainen on tehokas johtaja. Tehokas on perustaltaan tavallinen ihminen, jolloin ei etsitäkään ihanneihmistä, ihannejohtajaa. Kysymys muotoutuu miten saada tavallinen ihminen yltämään poikkeuksellisiin suorituksiin. Malikin ajattelu perustuu yksilöllisyyteen, erilaisuuteen, jollaisia kaikki ovat – ei erityisen ihannetyypin etsintään. Kysymys ei ole perimmiltään siitä, millainen johtaja on vaan miten hän toimii – tehokkaasti. Ensimmäinen näkökulma korostaa perusominaisuuksia, jälkimmäinen korostaa oppimista (Malik, s. 27–29.)

Mitkä sitten ovat Malikin teoksen mukaan avaintekijöitä hyvässä tehokkaassa johtamisessa? Tehokkaan johtamisen periaatteita ovat tulossuuntautuneisuus, osana kokonaisuutta oleminen, vähään keskittyminen, vahvuuksien hyödyntäminen, luottamus ja positiivinen ajattelu, jotka tekevät johtamisesta laadukkaan. Tehokkaan johtamisen tehtävinä voidaan nähdä tavoitteista huolehtiminen, organisointi, päätöksenteko, valvonta ja ihmisten kehittäminen ja tukeminen. Tekokkaan johtamisen välineinä voidaan käsitellä esimerkiksi tehokkaita kokouksia, selkeitä raportteja, tehtävien ohjausta, henkilökohtaisia työmenetelmiä, budjetointia oikein ja tehokkaasti käytettynä, suorituksen arviointia ja ”järjestelmällistä jätehuoltoa”. (Malik, s. 67–317.)

Arto Hiltunen taas määrittelee kirjassaan johtamisen seuraavasti. Johtaminen on tahtoa ja päätöksentekoa, tietoa ja intuitiota, ristiriitojen järjestelyä, strategian luomista, organisointia, erityisesti omaa tapaa johtaa ja muutosjohtamista – Kaikki johtaminen on muutosjohtamista (Hiltunen, s. 32–70).

Hyvän johtamisen tunnusmerkkeinä voidaan pitää toimintatapana – neuvottelua, palautteen antamista ja vastaanottamista, kuuntelemista, ihmisten arvostamista, auttamista, omaa esimerkkiä, hyväntuulisuutta, johtajan signaaleja, vastuun kantamista, pelailun välttämistä, johdonmukaisuutta ja ennustettavuutta (Hiltunen, s. 122–160).

Muutos

Uskon, että perusasioiden selkeä toteuttaminen on avaintekijä myös huomisen ja tulevaisuuden henkilöstöjohtamisessa ja esimiestyössä. Kysymys ei ole, kuten myös Malik toi esiin, ihanne-esimiehen luomisesta tai sellaiseksi oppimisesta vaan esimiestyön ja johtamisen tehokkaasta suorittamisesta.

Esimies ja johtaja nähdään entistä vahvemmin mahdollistajaksi. Vallan ja vastuun delegoimisen taito ja työntekijöiden pätevyyden kasvattaminen ovat entistäkin tärkeämpiä – katse kokonaisuudessa ja yhteisessä kyvykkyydessä. Tiimien johtaminen ja hybridi-/monimuotoisuus­johtaminen – luovuus ja innovatiivisuus ja osaamisen johtaminen myös virtuaalisissa tiimeissä.

Muutos – Kaikki johtaminen on muutosjohtamista (Hiltunen).

Epilogue

Arto Hiltusen hieno oivallus tuossa edellä ohjaa vahvaan muutosjohtamisen ajatteluun. Mielestäni muutosjohtamisen määrittely tällä tavalla ei kuitenkaan auta toiminnan kehittämistä eteenpäin ilman oivalluttavaa jäsennystä. Olen itse pohtinut jäsennystä mm. seuraavasti jakaen asian “bisnekseen”, kehittämiseen ja “strategiseen muutokseen”. Näissä jokaisessa toisiinsa liittyvässä “osiossa” on toisesta poikkeava ohjausmalli ja erilainen muutosohjausmalli.

Edellisessä sanomaani liittyen pohdin, että luonteet & käyttäytymismallit hyvä osata, mutta “tosihetkinen kosketus” vielä tärkeämpi. Mitä tarkoitan tosihetkisellä kosketuksella? Tarkoitan tällä (tekniikka-avusteista) johdonmukaista menettelyä, jolla saamme ajantasaisesti kerättyä dataa ja tuntumaa ihmisten suoriutumisesta ja fiiliksestä niin “bisnesprosessissa” kuin kehittämisprosessissa. # ‘Personality Intelligence’. # ‘Real time touch’.

 


Voit vielä kurkistaa data.strategiaan seuraavasta kuvasta aukeavasta esityksestä:

Data Strategia Design - Petri Hakanen


Data Strategia Design - Petri Hakanen

Olen yrittäjä-konsultti Petri Hakanen Oy:ssä ja toimin myös tietojohtamisen osaamisyhteisön TDWI Finlandin puheenjohtajana – ammattilainen tiedonhallinnan sovellusalueilla: tiedolla johtaminen, kehittämistoiminta sekä toimenpiteiden kytkeminen organisaation strategiaan ja tavoitteisiin. – Käytettävissäsi

Operational Intelligence meets Strategic Change

 

LÄHTEET

Davenport, T. H. Forewords in the book: Marr, B. 2010. The intelligent company : five steps to success with evidence-based management. John Wiley & Sons Ltd, Great Britain.

Hiltunen, A. 2011. Johtamisen taito, elämänmittainen matka. WSOYpro Oy.

Järvinen, P. 2004. Esimiestyö ongelmatilanteissa – konfliktien luomat haasteet työyhteisössä. WS Bookwell Oy, Porvoo.

Lindroos J-E. & Lohivesi, K. 2010. Onnistu strategiassa. WSOYpro Oy. WS Bookwell Oy, Juva.

Kaplan, R. S. & Norton, D. P. 1996. The balanced scorecard : translating strategy into action. Library of Conress Catalog-in-Publication Data. USA.

Malik, F. 2002. Toimiva johtaminen käytännössä. Multiprint Oy, Helsinki.

Marr, B. 2010. The intelligent company : five steps to success with evidence-based management. John Wiley & Sons Ltd, Great Britain.

Marr, B. 2012. Key performance indicators : the 75 indicators every manager needs to know. Pearson education limited, Great Britain.

Tämä kirjoitus on soveltaen poimittu aiemmin julkaistusta (P Hakanen 2/2015) esimiestyötä käsittelevästä esseestä, opintojakso Esimiestyö – Management and leadership, HAMK University of Applied Sciences

 

Katso myös:
http://www.hakanen.eu/blog/2014/01/asiakkuuksien-johtaminen-osa-1/
http://www.hakanen.eu/blog/2014/01/asiakkuuksien-johtaminen-osa-2/

Published on: Feb 24, 2015 / Petri Hakanen