Tag Archives: business intelligence

  • 0

Tiedolla johtaminen – Päällekkäiset hallintamallit ja johtamisen sirpaleet

Tags : 

Tiedon laatu tai ”masterointi” – Osaoptimointiako? Päätin käsitellä asiaa kyseisten tiedonhallinnan osa-alueiden esimerkkien kautta, koska mm. näiden yhteydessä esitetään usein samoja liiketoimintatavoitteita ja perusteluja hankinnoille.

Usein kuulemani kysymys on – mistä pitäisi aloittaa? Tiedon omistajuuden määrittelyilläkö? – Ja sitten edetä organisointimalleihin, niinkö?

Mitä oikeastaan johtamismallilla käytännössä [kyseisessä kontekstissa] tarkoitetaan?

Koska useimmissa tapauksissa pyritään etenemään liiketoimintatarpeen (business case) kautta rahoitukseen, ratkaisuihin edetään yksittäistapauksina ilman selkeää yhteyttä kokonaiskuvaan ja strategiaan. Liiketoiminnan tarpeen kautta eteneminen on toki hyvä asia. Useamman erillisen hankkeen jälkeen saattaa kuitenkin edelleen kokonaiskuva puuttua ja yhteisiä hyötyjä hankkeiden yli ei hahmoteta.

Tuloksena saattaa olla useita hallintamalleja ja johtamismallin päällekkäisiä elementtejä – erillisiä hallintamalleja ja johtamisjärjestelmiä toisiinsa liittyville asioille kuten tiedon laatu, tiedon omistajuus, business intelligence (mm. BICC mallit), projektitoiminta, master data (perustiedon hallinta), kokonaisarkkitehtuuri osa-arkkitehtuureineen, big data, prosessien kehitys jne.

Yhteisiä ajureita ja asioita näille hankkeille ja hallintamalleille ovat esimerkiksi

  • riskienhallintaan liittyviä,
  • asiakaskokemuksen parantaminen,
  • säännöksiin ja asetuksiin ym. määräyksiin vastaaminen,
  • paremman kustannustehokkuuden ja kilpailukyvyn tavoittelu,
  • tietoteknisten integraatioiden mahdollistaminen,
  • automatiikan kehittäminen,
  • prosessien läpinäkyvyyden parantaminen,
  • yhteisen ymmärryksen luominen ja
  • päätöksenteon ja johtamisen tuen tarpeisiin vastaaminen.

Tyypillisiä ja näille kaikille kehitystavoitteille samankaltaisia työvaiheita ja -kohteita ovat esimerkiksi

  • Hyötyjen ja vaikutusten kartoitukset, myös nykytilan analyyseineen, kuten
  • asiakkuuksien hallinta, toimitusten hallinta ja toimitusvarmuus, markkinointiviestintä, luottoriskien hallinta, varastojen hallinta jne.,
  • tiedon nykyiset omistajuudet (mikäli omistajuuden määritelmä on erityisesti esillä),
  • esille tulleet laatupoikkeamat ja -ongelmat,
  • tietojen ja käsitteiden yhtenäistäminen (erityisesti master [data] –käsitteet),
  • käsite- ja tietorakenteet,
  • tiedon käsittelyn prosessit/tehtävät, tiedon tuottaminen ja kuluttaminen (käyttäminen),
  • arkkitehtuurien määritykset,
  • käyttötapaukset ja -liittymät,
  • tiedon hallintamallit, [data]standardit ja johtamisjärjestelmät, vaatimusten hallinta,
  • sekä nk. business case, jonka myötä eteneminen kyseisen tapauksen kehityssuunnitelmaan, pilotointiin, projektointiin ja toteutukseen, koulutussuunnitelmiin ja myöhemmin prosessien ja hallintamallin käyttöönottoon eli jalkauttamiseen.

Monet osin samoja tavoitteita ja asioita käsittelevät hallintamallit ja johtamisjärjestelmät luovat usein lisää siiloja ja muureja ihmisten ja asioiden välille, vaikka alkuperäisenä tavoitteena kullekin hallintamallille lieneekin ollut järjestyksen lisääminen ja viestinnän selkiyttäminen. Oletettavasti esimerkiksi perustietojen hallinnan (master data), toimitusketjun prosessihallinnan ja kehityksen johtaminen erillisten johtamisjärjestelmien ja hallintamallien kautta ei tuota optimaalista vaikutusta – etenkin, jos hallintamalleihin on päädytty eri näkökulmista erillisten pilottien kautta.

Monesti tuntuu, että vallitsevana hypoteesina uskotaan lähes kaiken tiedonhallintaan ja hallintamalleihin panostamisen tuovan oletusarvoisesti liiketoiminnalle selkeitä etuja, tuottoja ja säätöjä. En usko tähän.

On etenemismalli sitten kokonaiskuvasta aloittava tai kokonaisuutta paloittain hahmottava, on äärimmäisen tärkeää jäsentää näkökulmat, joista kokonaisuutta halutaan rakentaa ja johtaa. Jokainen uusi hallintamalli on uusi pala yrityksen ja organisaation toimintakulttuuriin. Hallintamalleilla on hyvää tavoitteleva tarkoituksensa, mutta niillä on myös taipumus jäykistää toimintatapaa ohjaamalla toimintaa mallin mukaiseksi. Sehän on hallintamallin tarkoituskin – prosessipoikkeamia minimoiden. Uusia hallintamalleja ja käytäntöjä viestittämällä ja kouluttamalla haluamme muuttaa toimintakulttuuriamme, mikä usein tarkoittaa uusien organisoitumisten lisäksi uudenlaisia vastuita, uusia osaamisvaatimuksia ja vanhasta luopumista ja pois oppimista. Mitä useampi hallintamalli sitä suurempi muutos – mikä on kirjoittamattakin selvää.

Lopputuloksen kannalta suurin mörkö on osaoptimointi.

Kun eri asioihin, vieläpä osin samoja asioita koskettaen, rakennetaan johtamiskäytännöt erillisten liiketoimintatapausten (business case) pohjalta, tulemme rakentaneeksi tahtomattammekin jäykän päätöksentekoverkoston. Tällaisessa verkostomaisessa johtamis- ja hallintamallissa ei ole harvinaista, että yhteistä ymmärrystä ja yhteistä kulttuuria ei ole saavutettu – samaa tarkoittavia asioita käsitellään eri termein eikä havaita päätöksenteossa epäjohdonmukaisuuksia. Tähän on saatettu päätyä esimerkiksi siten, että yksi toiminto on tehnyt tiedon laatuhankkeen, toinen protoilee master dataa ja kolmas kehittää yritystason riskinhallintaa tai muuta prosessia toisista tietämättä tai muusta syystä erillisenä pidettynä asiana. Kun tähän lisätään vielä, että jokaisessa hankkeessa on eri kehityskumppani omine preferoituine kehitysmalleineen keskittyen hankkeen vaatimusten hallintaan, on hyvä yhteinen ymmärrys lopputuloksena vähintään epätodennäköinen. Mahdollisesti tuloksena on syntynyt myös kolme erillistä hallintamallia.

Edellä kuvaamani kehityskaari on tyypillinen paristakin syystä. Ensiksikin olemme usein kärsimättömiä ja haluamme edetä mahdollisimman nopeasti johonkin toteutukseen. Haluamme saada aikaan nopeita päätöksiä ja tällöin keskittyminen yhteen kehityskohteeseen on organisaatiolle ja päätöksentekijälle selkein tie. Toiseksi olemme tottuneet projektiajatteluun ja koemme konkreettiseksi etenemiseksi vaatimusten ja kehitystyön luovuttamisen projektille. – Kehityshankkeet päätyvät hyvin nopeasti ja helposti erillisiksi teknisiksi suorituksiksi projekteina.

Mitä sitten voisimme tehdä asioille? Toin ylempänä esille kokonaisuuden jäsentämisen johtamisen ja kehittämisen näkökulmista. Tällä tarkoitan riittävän yksinkertaista, ymmärrettävää ja johtamisen kokonaisuudessaan käsittävää jäsennystä. Jokaiselle tavoitteelle, kehitystarpeelle ja hallintamallille on jäsennyksessä paikkansa, johon niiden on mahdollista kiinnittyä. Kuten kulttuureissa yleensä, organisaatioilla ja ihmisillä ovat olemassa olevat toimintatapansa, olemassa olevat johtamismallit ja tiedonhallinnan hallintamalleillakin omat paikkansa. Ei liene kovin hedelmällistä tuoda kulttuuriin kokonaan uutta kokonaista toimintamallia ja esittää sen käyttöönottamista korvaamaan alkuperäiset rakenteet ja toimintatavat. Ei tule onnistumaan viestimällä ja koulutusohjelmilla – on kuin narua työntäisi. Mutta, jos ihmisille annetaan mahdollisuus löytää omat roolinsa ja kehityshankkeensa mallista ja kiinnittää tutut asiat ja olemassa olevat mallit uudenlaiseen esitystapaan ja sen näkökulmiin, voivat onnistumisen edellytykset olla olemassa. Parhaimmillaan uusi malli kokoaa yhteen olemassa olevat käytännöt ja alkaa muuttaa ja optimoida toimintaa seuraavassa vaiheessa. Uusilla malleilla ja toimintatapaehdotuksilla saadaan myös uudenlaista innovatiivisuutta määrittelyihin ja kehittämiseen.

Mikä sitten voisi olla tämä uudenlainen koostava ja innovoiva toimintamalli ja jäsennys? Seuraavana on ajatus viitekehyksestä (framework), joka on minulla ollut kehityksen alla viime aikoina.

Tiedolla johtamisen framework 2x 360

Keskeiset elementit ovat johtamisesta seuraavat toimenpiteet ja toimenpiteiden kautta tavoiteltavat muutokset. Tiedolla johtamiseen liittyvät kehittämistoimenpiteet jäsennetään käytettävyyden, toimintaprosessien ja tiedon hallinnan kautta. Muutoksia ei mallinneta ja johdeta kehityshankkeelle alisteisena asiana hankkeen vaatimusten muutosten johtamisena ja tuotoskoulutuksena, vaan tarvittavat tavoitellut muutokset ovat keskeisenä yhdistävänä tekijänä kaikelle kehittämiselle ja johtamiselle. Ylempänä listaamani erilaisten hankkeiden yhtenevät ajurit, tavoitteet ja työvaiheet löytävät hyvin paikkansa tässä mallissa.

Tasapainoinen johtaminen - Petri HakanenMikään uusi jäsennys ei kuitenkaan sinällään motivoi eikä luo uutta innovatiivisuutta, jota edellä peräänkuulutin. Tähän tarvitaan uudenlaisia konkreettisia toimintatapoja. Kyseinen jäsennys itsessään korostaa ja nostaa johtamista esille: liiketoiminnan, muutoksen ja kehittämisen johtamistatasapainossa. Käytännössä tämä tapahtuu esimerkiksi tuomalla mukaan työtapoja,Konseptisuunnittelu - Petri Hakanen joilla liiketoiminnan ja muutosten johtaminen eli näitä johtavat ihmiset motivoituvat osallistumaan kehittämistoimenpiteisiin, niiden määrityksiin ja johtamiseen sekä viestintään – sen sijaan, että määritys nähtäisi vain vaatimusten tuottamisvaiheena tekniselle toteuttamiselle. Vastaavasti kehitystoimintoja, kehitysprojektien parissa kouliintuneita ihmisiä, rohkaistaan luomaan totutuistakin menetelmistä uudenlaisia työtapoja, jotka puhuttelevat erilaisen taustan eli kulttuurin oppineita liiketoimintaihmisiä ja johtajia.

Ymmärrys - Petri HakanenMotivoituminen edellyttää aitoa ymmärtämistä, riittävää yhteistä kulttuurisiilot ylittävää ymmärrystä. Tämä taas edellyttää kokoavaa toimintatapaa ja osapuolia yhteen motivoivien työvaiheiden innovoimista.

 


Kirjoittaja on yrittäjä-konsultti Petri Hakanen Oy:ssä ja toimii tietojohtamisen osaamisyhteisön TDWI Finlandin puheenjohtajana – tietoammattilainen, johtaja, ja Tiedolla Johtamisen puolestapuhuja ja toteuttaja – Konsultti käytettävissäsi, johtaja vuokrattavissasi.

 

Published on: Jan 7, 2015 / Petri Hakanen