Monthly Archives: January 2014

  • 1

Asiakkuuksien johtaminen – osa 2

Tags : 

Tämä kirjoitus on jatkoa sarjan ensimmäiselle osalle http://www.hakanen.eu/blog/2014/01/asiakkuuksien-johtaminen-osa-1/.

Asiakkuuksien vai menestystekijöiden johtaminen

Luin Mika Kamenskyn kirjaa Strateginen johtaminen nyt erityisenä mielenkiinnon kohteenani asiakkuuden johtamisen ja asiakaskeskeisyyden merkitys ja näiden mahdollinen korostuminen myös tässä ”strategian oppikirjamallissa”. CRM on esillä vuorovaikutusanalyysejä käsiteltäessä, mutta ei erityisesti esillä muuten strategisena keskeisenä johtamismallina. Myös Kamensky noteeraa CRM:n (termillä Customer Relationship Management, merkityksenään suom. asiakassuhdemarkkinointi ja asiakkuuden johtaminen) viimeisen kymmenen vuoden aikana keskusteluja hallitsevaksi asiaksi. Kamensky mainitsee kuitenkin tässäkin keskustelussa painopisteen olleen enemmän operatiivisessa tehokkuudessa kuten kustannusten vähentämisessä, prosessien kehittämisessä ja toimitusviipeiden vähentämisessä. (Kamensky, s. 144.)

Menestystekijäprofiilin määritelmässä asiakaslähtöisyys on mukana yhtenä kahdeksasta tekijästä. Muita toimialan menestystekijäprofiilissa olevia tekijöitä ovat: pitkäjänteinen tuloksellisuus, vuorovaikutus- ja prosessointitaidot, asiantuntemus, referenssit, yrityskuva, verkottuminen ja hintataso (Kamensky, s. 110). Organisaatioarkkitehtuurissa asiakaskeskeisyys liitetään lähinnä organisaatiorakenteeseen, ei esimerkiksi johtamistapaan liittyviin asioihin (Kamensky, s. 171).

Asiakas ja CRM:nä erityisesti asiakkuuksiin liittyvä tiedon keruu ja tiedon tuotanto ovat enemmän esillä. Mielestäni asiakas ja asiakkuus nähdään enemmän tietoa sisältävänä käsitteenä ja asiana kuin itse strategian ja johtamisen kohteena sinänsä. Asiakkuudet ovat monen strategisen johtamisen kivijalkana esitetyn analyysin kohteena ja näin tietolähteenä. Johdattelenkin asiaa sellaiseen suuntaan, että lukuun ottamatta myyntiä ja markkinointia asiakkuuksien nk. johtaminen onkin enemmän tiedonhallinnan ja tiedon keruun johtamista, ja varsinaisesti organisaation (ylin) johtaminen ja mielenkiinto kohdistuvat näitä tietoja hyväksi käyttäen muihin menestystekijöihin.

Johtaminen ja asiakaskokemus

Miksi johtamisen laatu on tärkeää? – Johtaminen on yrityksen tärkein kilpailukeino. ”Jos huoltoasemalla vessat ovat siivoamatta, on palvelu huonoa. Jos marketin ostoskärryjen pyörä on jumissa, se on huonoa palvelua. Jos hotellissa joutuu jonottamaan päästäkseen aamiaispöytään, on sekin huonoa palvelua. Näiden perusasioiden tulee olla koko ajan kunnossa asiakkaan näkökulmasta. Jos johtamisen laatu pettää, asiakas pettyy.” (Hiltunen, s. 21.)

Arto Hiltunen käsittelee asiakkaan näkökulmaa palveluun johtamisen kontekstissa mm. edellä kerrotulla esimerkillä omalla liikeoiminta- ja kokemusalueellaan. Tässä tapauksessahan kysymys on jo asiakaskokemuksesta ja asiakaskokemuksen johtamisesta, joka muuten on sekin käsitteenä kovassa nousussa. Asiakaskokemus, sen mittaaminen ja johtaminen, on edellyttää toimintaa ja johtamista sekä tiedon keruuta välittömässä asiakastilanteessa.

Perinteisemmin ajatellen asiakkuutta on totuttu analysoimaan mm. CRM-järjestelmiin talletetuin tiedoin suorista markkinointi-, myynti- ja asiakastukitilanteista sekä talousjärjestelmiin kertyneistä tilaus- ja laskutustiedoista. Ajatellen asiakaskokemuksen syntymistä nuo tiedot ovat vain jälkikäteinen heijastuma ja lopputulos asiakkaan kokemista tapahtumista.

Mietitään esimerkiksi Arto Hiltusen esimerkkitapausta jumiutuneesta ostoskärryjen pyörästä. Jos saamme enemmän kuin kerran kaupassa kärryn, jota ei ole sujuvaa työntää, vaihdamme helposti ja hiljaisesti naapurikaupan asiakkaaksi sen sijaan, että reklamaatiomme löytyisi varoituksena kaupan järjestelmästä. Jos johtamisessa on otettu tämä mahdollisuus huomioon, ehkä kannustamme näkyvästi sekä asiakasta että henkilökuntaa paljastamaan huonon ostoskärryn, ja samalla asiakas kokee, että hänen mukavuudestaan todella välitetään juuri tässä kaupassa.

Asiakaskokemuksen analysointi ja johtaminen vie nyt tiedon keruun tarpeen ihan eri tasolle kuin mihin aiemmin järjestelmiä on valjastettu. Useissa tapauksissa kysymys on todellakin automatisointia vaativista keruumenetelmistä esimerkkinä vaikkapa puhelun katkeaminen tietyllä tieosuudella tietyn operaattorin asiakkailla paljastuu analysoitaessa linkkimastojen järjestelmien keräämää dataa, ja näin voidaan korjata tilanne ennen mahdollista asiakkaan siirtymistä toiselle operaattorille.

Asiakashyödyn vai omistajahyödyn johtaminen

Asiakashyöty linkittyy yrityksen ulkoiseen kilpailukykyyn, kun taas sisäiseen suorituskykyyn katsotaan liittyvän omistajahyödyn (Lindroos & Lohivesi, s. 21). – Onko tämän suuntainen näkemys ristiriidassa esimerkiksi Bergströmin ja Leppäsen esittämään CRM –näkökulmaan CRM:stä yrityksen johtamistapana, joka vaikuttaa keskeisesti kaikkeen johtamiseen?

Lindroos ja Lohivesi määrittelevät ja jakavat yritykset toimintatavan mukaan neljään ryhmään: tuotantolähtöinen, tuotekehityslähtöinen, asiakaspalvelulähtöinen ja julkishallinnollinen (Lindroos & Lohivesi, s. 59). Näillä kullakin toimintatavalla ja sen mukaisesti suuntautuneella organisaatiolla ovat toiminta ja johtaminen muotoutuneet toimintatavan edellytysten mukaisesti. Jokaisella näistä organisaatioista on asiakkaansa ja asiakastietonsa, hieman toisistaan poikkeavin painotuksin riippuen myös toiminnan kehitysvaiheesta. Tärkeää on tiedostaa, että useissa tapauksissa nämä eri toimintamallit toteutuvat yhdessä ja samassa yrityksessä rinnakkaisissa toisiaan tukevissa samaa liiketoimintaa tuottavissa funktioissa. Tällaisessa tapauksessa tyypillisesti jokaisen eri mallilla johdetun funktion lopullinen asiakaskunta on sama kaikilla.

Tiedolla johtamiseen murrosten kautta

Ritvanen ja Sinipuro kuvaavat tuoreessa julkaisussaan tietopohjaisen johtamisen uutta mallia liittyen sosiaali- ja terveyspalveluiden toimialaan, joka on nyt ja seuraavat vuodet melkoisessa murroksessa. He ottavat mallissaan toimialakuvauksen keskiöön ihmisen, kansalaisen. Tämä on siis mallin kehittäjien tietoinen arvovalinta, joka suuntaa johtamisen ihmiskeskeiseksi (vrt. asiakaskeskeinen). Tavoitteenaan on, että huolimatta tapahtuvista palvelurakenteiden muutoksista, kansalaisten yhdenvertaisuus varmistetaan ja hoidoissa keskitytään ”hoitamaan ihmistä, ei pelkästään diagnooseja”. Palvelut johdetaan kansalaisen tarpeesta, ja palvelutuotannon ja suunnittelun perustana ja mahdollistajana on järjestelmien tuottama yhtenäinen ja yhteentoimiva tieto. Tiedon yhteentoimivuus on viitekehyksen tavoitteena, joka mahdollistaa tiedolla johtamisen. Edellä mainittu esimerkki ”ihminen” vs. ”diagnoosi” viittaa ”ihmisen” hajoamiseen terveydenhuollon prosesseissa ja järjestelmissä ”diagnooseiksi”. Tällöin vain kyvykkyys koota kokonaisuus diagnooseista takaisin ihmiseksi voi taata kokonaisuuden kannalta hyvän hoitotuloksen. (Ritvanen & Sinipuro, s. 9-11, 71.)

Älykäs organisaatio – Tietoperusteista johtamista

Vaikkakin saatavilla olevan tiedon määrä on jatkuvassa voimakkaassa kasvussa ja yritysten tietojärjestelmät pitävät sisällään valtavan määrän erilaista tarkkaa dataa, on edelleen harhaluuloa se, että tiedon perusteella tehtyjen päätösten määrä kasvaisi samassa suhteessa. Päätökset perustuvat suurelta osin intuitioon varsinkin siinä merkityksessä, jossa intuition katsotaan olevan kertynyttä kokemusta menneestä. Tehtyjen päätösten ja saatavilla olevan tiedon välillä on edelleen liian heikko yhteys. (Davenport.)

Bernard Marr kuvaa kirjassaan EbM (The Evidence-based Management Model) mallin, joka koostuu viidestä vaiheesta (steps) tuloksena älykäs organisaatio (The Intelligent Company). Strategian ja johtamisen näkökulmasta yrityksen tulee aloittaa oikeiden kysymysten määrittelemisestä. Mitä meidän tulee tietää? Mihin kysymyksiin me tarvitsemme vastauksia johtaaksemme oikein ja tuloksekkaasti ja strategian mukaisesti? Kysymyksiin tulee löytää ”todiste” (evidence) ts. oikeaa laadukasta dataa. Sen jälkeen data tulee yhdistää kontekstiin, analysoida ja muuttaa näkemykseksi. Seuraava askel on kommunikoida näkemykset tilanteeseen soveltuvassa (myös visuaalisesti havainnollisessa) muodossa päätöksentekijöille, joka sitten mahdollistaa päätöksien tekemisen pohjautuen analysoituun tarveperusteiseen tietoon. (Marr 2010, s. 16-20.)

Konkreetisena esimerkkinä tuotettavasta tiedosta ja näkemyksistä toimivat”mittarit”. Bernard Marr (2012) on koonnut kirjan muotoon tarkat kaavat ja kuvaukset 75 mittarista, jotka ovat kokemuksen mukaan keskeisiä liiketoiminnan johtamisessa. Seuraavana esimerkkinä luetellen näistä ne mittarit, jotka liittyvät asiakasnäkemykseen ja sen johtamiseen:

  • Net promoter score (NPS) – kysymys: To what extent are our customers satisfied and loyal?
  • Customer retention rate – kysymys: To what extent are we keeping the customers we have acquired?
  • Customer satisfaction index – kysymys: How well are we satisfying our customers?
  • Customer profitability score – kysymys: To what extent are we generating profits from our customer?
  • Customer lifetime value – kysymys: How well do we understand the financial value from our customer relationships?
  • Customer turnover rate – kysymys: How well are we retaining customers?
  • Customer engagement – kysymys: To what extent are our customers engaged with our organization?
  • Customer complaints – kysymys: To what extent are we satisfying our customers?

Pohdintaa ja johtopäätökset

Asiakkuuksien johtaminen on tässä edellisissä kappaleissa koostamieni näkemysten valossa osoittautunut niin moniulotteiseksi johtamismallin näkökulmasta, että tämä edellyttää mielestäni Bernard Marr:in EbM-mallin kaltaista toteutusta ts. johtamiselle keskeisten kysymysten ja vastauksiin tarvittavien tietojen määrittelyä. Tärkeä kysymys on toki, onko asiakkuuksien johtaminen yrityksen ja organisaation johtamismallin keskeinen tekijä, vai onko asiakkuuksien hoitaminen ja johtaminen esimerkiksi myyntifunktion tehtävä tai asiakaspalvelufunktion tehtävä? Vielä keskeisempi kysymys on, mitä tämä sitten käytännössä tarkoittaa? Jos organisaatio menee vain virran mukana muodikkaasti julkistaen laittaneensa asiakkaan strategiansa keskiöön ja muuttaneensa johtamisensa asiakkuuslähtöiseksi, ja lisäksi alkaneensa johtaa asiakaskokemusta, voi tämä olla tahatonta lumetta ja itsepetostakin.

Mielestäni keskeistä on asiakkuuksiin liittyvien kysymysten jalostaminen strategiaa tukeviksi ja keskeisten päätöstilanteiden määrittely; mitä tietoja johtamiseen ja päätösten tekemiseen tarvitaan? Asiakkuuksien johtamista tapahtuu eri funktioissa ja johtamistasoilla laajasti, ei niinkään keskitetysti. Yritykset keskittää asiakkuuksien johtaminen jollekin tietylle funktiolle yleensä toimii huonosti; asiakkuuden ”omistajuus” istuu toimintaan heikosti. Sen sijaan asiakkuuksien tiedonhallinnan johtamiseen ja toteutukseen johtamista tukevaksi tulee kiinnittää erityistä huomiota, ettei käy niin kuin terveydenhuollon esimerkissä ”ihminen (ts. asiakas) hajoaa prosesseissa diagnooseiksi”, eikä päätöksentekotilanteessa ole tietoa kokonaisuudesta vaan vain osista siitä.

 

Aiheeseen liittyvä tutkimukseni:

 


Voit vielä kurkistaa data.strategiaan seuraavasta kuvasta aukeavasta esityksestä:

Data Strategia Design - Petri Hakanen


Data Strategia Design - Petri Hakanen

Olen yrittäjä-konsultti Petri Hakanen Oy:ssä ja toimin myös tietojohtamisen osaamisyhteisön TDWI Finlandin puheenjohtajana – ammattilainen tiedonhallinnan sovellusalueilla: tiedolla johtaminen, kehittämistoiminta sekä toimenpiteiden kytkeminen organisaation strategiaan ja tavoitteisiin. – Käytettävissäsi

Operational Intelligence meets Strategic Change

 

Kaikki kirjoitussarjan LÄHTEET

S Bergström & A Leppänen, P. 2011. Yrityksen asiakasmarkkinointi. Edita Publishing Oy. Edita Prima Oy, Helsinki.

Thomas H. Davenport. Forewords in the book: Bernard Marr, P. 2010. The intelligent company : five steps to success with evidence-based management. John Wiley & Sons Ltd, Great Britain.

Y Doz & M Kosonen, P. 2008. Fast strategy, How strategic agility will help you stay ahead of the game. Pearson education limited, Great Britain.

Arto Hiltunen, P. 2011. Johtamisen taito, elämänmittainen matka. WSOYpro Oy.

Mika Kamensky, P. 2012. Strateginen johtaminen, menestyksen timantti. Talentum Media Oy. BALTO print, Lietua.

J-E Lindroos & K Lohivesi, P. 2010. Onnistu strategiassa. WSOYpro Oy. WS Bookwell Oy, Juva.

Bernard Marr, P. 2010. The intelligent company : five steps to success with evidence-based management. John Wiley & Sons Ltd, Great Britain.

Bernard Marr, P. 2012. Key performance indicators : the 75 indicators every manager needs to know. Pearson education limited, Great Britain.

K Neilimo & E Uusi-Rauva, P. 2012. Johdon laskentatoimi. Edita Publishing Oy. Edita Prima Oy, Helsinki.

H Ritvanen & J Sinipuro, P. 2013. Tiedolla johtaminen toimialan murroksessa, Malli sosiaali- ja terveyspalveluiden kehittämiseen. BoD – Books on Demand, Helsinki.

Tämä kirjoitus on aiemmin julkaistu 1/2014 osana esseessä P Hakanen, Asiakkuuksien johtaminen, opintojakso Asiakkuuden hallinta ja asiakaslähtöiset toimintamallit, HAMK University of Applied Sciences

 

Katso myös: http://www.hakanen.eu/blog/2015/02/esimiestyo-ja-henkilostojohtaminen-johtamisen-suoritus/

Published on: Jan 15, 2014 / Petri Hakanen