Asiakas ja asiakkuus – Mitä Suomessa mitataan?

  • 0

Asiakas ja asiakkuus – Mitä Suomessa mitataan?

Tags : 

Pyysin tutkimuksessani vastaajia arvioimaan; mitä asiakkuuksiin ja asiakkuuksien johtamiseen liittyviä mittareita ja seurantakohteita he tietävät heillä olevan jo käytössä tai kehitteillä. Vastaajat olivat organisaatioiden ylintä johtoa edustaen näin siis myös strategista suunnittelua lähimpänä olevia. Asiakastyytyväisyys, valitukset ja reklamaatiot ovat olleet selkeästi ensimmäisiä seurannan ja kyselytutkimusten kohteita. Palvelukyky ja esimerkiksi asiakkaan sitoutuneisuus ja halu suositella ovat seurannassa joka toisella organisaatioista.

Sen sijaan, ehkä hieman yllätyksenäkin vastauksista nousee esiin “kovempien” asiakkuutta arvioivien mittareiden puute ja myös asiakashyötyjä ja muita hyöty- ja vaikuttavuusnäkökulmia arvioivien mittareiden puute.  

Asiakkuuden arvon määrittäminen, elinkaariarvo, ei ole ollut tähän asti kovinkaan yleistä. Nyt näyttää kuitenkin silta, että etenkin yksityisellä sektorilla asiakkuuden elinkaariarvon arviointiin panostetaan.

 

Tutkimus Asiakas ja Asiakkuus - mittaaminen - Petri Hakanen

Kysymys ei tässäkään tapauksessa ollut helppo eikä yksiselitteinen. Tarkoitukseni oli selvittää ylimmän johdon omaa näkemystä tähän kysymykseen. Kysymys on mielestäni keskeinen strategisen suunnittelun ja esimerkiksi toimenpiteiden seurannan ja mittaamisen kannalta, koska eri toimintatapoihin voidaan liittää selkeästi toisistaan poikkeavia johtamis- ja ohjausmalleja ja näin myös erilaisia seurantamenetelmiä.

Vastauksissa on hyvä huomata, ettei tutkimuksessa mitenkään kuvattu vastaajille kyseisten seurantakohteiden ja mittareiden teoreettisia ja tyypillisiä taustatekijöitä. Kukin vastaajista toimi siten omassa mielessään olevan määritelmän pohjalta. Saattaa olla ja on hyvinkin todennäköistä, että mielikuvat mittauksen kohteista, käytetystä terminologiasta, poikkeavat toisistaan merkittävästikin eri vastaajien mielissä.

Kysyttyjä seurantakohteita ja mittareita voidaan tuottaa ja laskea eri tavoilla ja erilaisilla kaavoilla riippuen toimialasta ja organisaatiosta.

Tässä seuraavana esitän muutamia esimerkinomaisia määrityksiä ja arvioita kyselyssä esillä olleista seurantakohteista ja mittareista. Näiden määritelmien jälkeen alempana on vielä joukko tämän tutkimuksen vastauksia kuvaavia esityksiä. Huomatkaa siis, etteivät vastaajat vastanneet seuraavien määritysten perusteella, vaan he ovat vastanneet omassa mielessään olevan määritelmän pohjalta.

1 Asiakastyytyväisyys, asiakkaan kokema laatu

CSI (Customer Satisfaction Index) – Tämä on tyypillisin, perinteisin ja kaikkein suosituin mittareista taloudellisten tunnuslukujen ulkopuolelta. Tiedon lähteenä ovat yleensä kyselyt ja haastattelut, sekä laadulliset että määrälliset asiakastyytyväisyystutkimukset, joita organisaatio toteuttaa tietyin välein. Indeksin arvo rakentuu yleensä kysyttyjen asiakastyytyväisyyteen vaikuttavina arvioitujen osatekijöiden summista ja keskiarvoista.

2 Asiakasvalitukset/-reklamaatiot

(Customer Complaints) – Missä määrin asiakkaamme ovat ainakin suhteellisen tyytyväisiä saamaansa? Ääneen valittava ja erityisesti reklamoiva asiakas on potentiaalinen tyytymätön asiakas. Tämähän on selvää. He voivat aiheuttaa merkittävää haittaa brändille ja kyvylle saada uusia asiakkuuksia. On myös tunnettu ja tutkittu tosiasia, että valituksen tehnyt asiakas, joka on saanut tämän jälkeen hyvän palvelun ja asia on saatu kuntoon, on mitä todennäköisimmin potentiaalinen uskollinen asiakas.

Tämän kohteen mittaaminen ei ole välttämättä ihan suoraviivainen yksinkertaisen kaavan tulos. Pelkästään esimerkiksi reklamaatioiden määrän mittauksella ei ole juuri johtamista tukevaa merkitystä. Määrää laskettaessa otetaan huomioon valituksen kohteena olleiden tapahtumien määrän suhde valitun ajanjakson tapahtuminen kokonaismäärästä. Lisäksi on tyypillistä, että mittauksen kohteena ovat vastausajat, selvitysaika siihen kun asiakas on lopulta tyytyväinen, ratkaisun kustannus verraten esimerkiksi kaupan arvoon, tietynlaisten valitusten toistuvuus jne. Yhteydet valituksia koskevan datan ja analyysien ja esimerkiksi tuote- ja palvelukehityksen, tuotannon ja myynnin välille on hyvä luoda sujuvan johtamisen tueksi.

3 Palvelukyky

Useilla toimialoilla haetaan nyt kilpailukyvyn parantamista palvelutoimintaa kehittämällä. Palvelukyvyn ja sen arvioinnin ja mittaamisen voidaan katsoa liittyvän erityisesti asiakaslähtöiseen toimintatapaan kehityspanoksia suunnattaessa. Palvelukyky muodostuu mm. asiakkaan kanssa liiketoimintamahdollisuudet tunnistamalla, konseptoinnin kautta ketterällä palvelulupausten toteuttamisella. Yleisesti palvelukyky voidaan määritellä organisaation kykynä toimia asiakkaan edellyttämällä ja odottamalla tavalla. Asiakkaan odotukset taas liittyvät tyypillisesti organisaation eri prosesseihin kuten myynti, tilaus, toimitus, tuki – niiden kanssa toimimisen helppous ja vaivattomuus sekä laadukkuus. Palveluskyvyn mittaamisessa tuleekin arvioida vaikuttavia osatekijöitä ja toimintaprosesseja ja niiden välisiä suhteita ja vaikutuksia. Tässä tapauksessa esimerkiksi strategiakartan tyyppisestä ajattelusta voi olla apua suunniteltaessa palvelukyvyn johtamiselle tukea.

4 Kyky tyydyttää asiakkaiden tarpeet

Kuinka onnistumme asiakkaissamme liittyen heidän tarpeisiinsa suhteessa asiakkaan asettamaan odotukseen? Menetelmällisesti tiedon keruu voi olla hyvinkin samaan tapaan toteutettu kuin asiakasvalitusten ja reklamaatioiden vastaanotossa. Saatu palaute, sen yhteys johtamiseen ja toimintaan ja toiminnan kehittämiseen kuitenkin poikkeavat selkeistä valituksista ja reklamaatioista. On hyvä huomata, ettei kyky osua asiakkaan tarpeeseen ole sama asia kuin asiakastyytyväisyys.

5 Asiakkaan lojaalius ja halu suositella

Asiakasuskollisuutta ja suositteluhalukkuutta voidaan mitata esimerkiksi NPS (Net Promoter Score) mittauksella. Tiedon lähteenä ovat useimmiten yleiskuvaa selvittävät kyselytutkimukset nykyasiakaskunnassa, joilla voidaan samalla tiedustella tuntemuksia kilpailijoistakin, ja aktiiviset asiakaskohtaamisiin liittyvät tapahtumatason kyselyt liittyen tarkasti ja ajantasaisesti tapahtumahetkeen (key moment of truth).

NPS – Käyttäen skaalana väliä 0–10 suosittelijoita edustavat 9–10, passiivisia 7–8 ja kielteisiä 0–6.

Suosittelijat ovat uskollisia ja innostuneita asiakkaita, jotka palaavat yhä uudestaan ja kertovat positiivisesta kokemuksestaan myös muille ruokkien kasvua.

Passiiviset ovat jotensakin tyytyväisiä, mutta eivät erityisesti innostuneita ollen hyvinkin otollisia kilpaileville tarjoamille.

Kielteiset ovat jossain määrin tai hyvin tyytymättömiä ja voivat vahingoittaa brändiä ja kasvua negatiivisilla viesteillään.

NPS lukema (%-osuus) saadaan vähentämällä suosittelijoiden %-osuudesta kielteisten %-osuuden lukuarvo.

6 Palvelun/Tuotteen saatavuus

Saatavuus liittyy esimerkiksi resurssien käytön tehokkuuteen ja kykyyn vastata palvelu- ja tuotekehityksellä kysynnässä tapahtuviin muutoksiin tai jopa kysynnässä tapahtuviin murroksiin.

Saatavuutta voivat haitata ja alentaa esimerkiksi laatupoikkeamat tuotannossa ja toimituksessa, joustavuuden puuttuminen, hämmingit ”kanavissa” ja virheet asiakasrajapinnassa toimittaessa yleensä.

7 Työyhteisö-, henkilöstökyky tehdä tuloksekkaasti

HCVA (Human Capital Value Added) – Strategisissa toimintamalleissa, toiminnassa siirryttäessä asiakaspalvelulähtöiseen suuntaan, henkilöstöön liittyvien asioiden merkitys on alkanut enenevässä määrin tulla esiin. Mikä on henkilöstön ja henkilöstöön liittyvän kehittämisen merkitys haettaessa parempaa tuottoa asiakaspalvelulähtöisillä tavoilla? Mieleni teki ottaa tutkimukseen henkilöstöön liittyviä mittareita enemmänkin, mutta johonkin oli raja vedettävä. Päätin sitten ottaa tämän taloudellisen tunnusluvun.

Tämän HCVA tunnusluvun mittaaminen ja kaava on sinällään melko suoraviivainen ja tulos syntyy ainakin ylimmällä organisaatiotasolla lähes pelkästään talouden tiedoista. Kaavassa valitun organisaatioyksikön tai koko organisaation liikevaihdosta vähennetään kokonaiskustannukset, josta suorat henkilökustannukset poistettuna, ja tämä tulos jaetaan valitulla tavalla lasketulla henkilömäärällä. Itse luku ei ehkä johtamisen kannalta ole niinkään hyödyllinen kuin on seurata luvussa tapahtuvaa muutosta ja seuraten tehtyjen kehittämistoimenpiteiden vaikutusta tähän tunnuslukuun.

Tämä tunnusluku kuvaa kuitenkin vain taloudellista lopputulemaa ja tarvitsee johtamisen ja päätelmien tueksi muita henkilöstöön liittyviä arviointi- ja mittauskohteita kuten esimerkiksi henkilöstön tyytyväisyys (Employee Satisfaction Index), henkilöstön sitoutuneisuus (Employee Engagement Level), missä määrin henkilöstö esiintyy organisaation puolesta (Staff Advocacy Score), henkilöstön (meno-) vaihtuvuus (Employee Churn Rate), henkilöstön lojaalius (Average Employee Tenure), poissaolojen haitallisuus (Absenteeism Bradford Factor), kuinka henkilö(stö) suoriutuu lähipiirin mielestä (360-degree Feedback Score), kilpailukyky palkkauksessa (Salary Competitiveness Ratio), kuinka hyvin vapaat positiot saadaan täytettyä (Time to Hire), kuinka koulutukseen panostaminen siirtyy tulokseen (Training Return on Investment). – Mm. tällaisilla tekijöillä uskotaan olevan vaikutuksensa myös asiakkuuksista saatavaan tuottoon ja kykyyn saada ja kasvattaa uusia asiakkuuksia. Itsestään selvää eikö vain – Se uskokoon, joka mittaa.

8 Asiakaskannattavuus

(Customer Profitability Score) – Toiset asiakkaista eivät ole yhtä tuottavia kuin toiset, tämänhän me tiedämme tai voimme ainakin arvata. Tämän mittaaminen voi olla melko monisäikeinen niin prosessina kuin tietojärjestelminä ja näin hyvälaatuisen mittauksen rakentaminen voi olla myös melko kallista.

Tietolähteinä ovat esimerkiksi markkinointi- ja kirjanpitojärjestelmien tiedot sekä mahdollisesti aika- ja aktiviteettiperusteiset kustannusanalyysit.

Asiakaskannattavuus ei sinällään koostu vain yhtä mittaria tai mittaustulosta vaan se rakentuu mm. useista eri ajanjaksoihin liittyvistä mittauskehyksistä: asiakkuuden historiallinen arvo valitulla ajanjaksolla tai jopa asiakkuuden alusta alkaen, asiakkuuden nykyarvo valitulla ajanjaksolla, asiakkuuden tuleva arvo esimerkiksi olemassa olevat tilaukset ja sopimukset huomioiden ja lisäksi asiakkuuden elinkaariarvo esimerkiksi arvioiden tulevaa kehitystä erilaisilla skenaarioilla.

9 Kyky säilyttää ja myydä lisää asiakkaalle, kasvattaa asiakkuutta

CRR (Customer Retention Rate) – Meille kaikille on markkinoinnin ja myynnin teorioista tuttu ihan hokemaksi asti, että olemassa olevalle asiakkaalle myyminen on edullisempaa kuin uusasiakashankinta; siis ainakin teoriassa ja vallitsevilla menetelmillä toimittaessa.

Tiedon lähteenä tätä mitattaessa ovat esimerkiksi tilausjärjestelmän tiedot ja CRM tms. järjestelmän tiedot, mikäli hyvälaatuista asiakas- ja ostokäyttäytymisdataa on saatavissa. Jos näin ei ole, voidaan asian arvioimiseksi käyttää esimerkiksi kyselyjä. Kaavat CRR:n laskemiseksi voivat jonkin verran vaihdella riippuen myynnin ja asiakkuuksien taustatekijöistä, toimialasta jne., mutta tyypillisesti tässä lasketaan valitulla seurantajaksolla palaavien uudestaan ostavien asiakkaiden tai sopimuksensa uusivien/jatkavien suhdetta seurantajakson asiakasmäärästä.

10 Vaikuttavuus asiakkaan toimintaan / asiakkaaseen

Vaikuttavuuden voidaan katsoa olevan hyvinkin verrattavissa asiakashyötynäkökulmaan eikä näitä kahta aina selkeästi toisistaan erotetakaan. Vaikuttavuuden arvioinnissa on usein tavoitteena arvioida tulevaisuuteen pidemmälle ulottuvia ja tavallaan välillisempiäkin ”asiakashyötyjä” ja ”vaikutuksia” esimerkkinä vaikkapa tulevaisuudessa jostain huoltotoimenpiteestä kokonaan ilman selviäminen tai terveydenhuollon toimintatavan kehittämisen seurauksena asiakkaan selviäminen kokonaan ilman korjaavaa leikkausta tai muuta operaatiota. – Palvelukokemuksen merkittävä parantuminen.

Tässä kohdassa voi hieman spekuloiden arvioida asiakashyödyn ja vaikuttavuuden suhdetta esimerkiksi organisaation tuotantotavoitteisiin ja taloudellisiin tavoitteisiin. – Mitäpä jos organisaation tavoitteena olisi esimerkiksi tuotantolähtöisesti myydä mahdollisimman paljon leikkauksia, johon koneisto on viimeisen päälle viritetty? – Jos taas asiakaspalvelulähtöisemmässä mallissa tulisi tarkastella asiakas (potilas) -hyötyjä asiakkaan näkökulmasta eikä niinkään organisaation tuottavuushyötyjä.

11 Asiakashyöty

Asiakashyödyn mittaamiseen liittyy usein asiakaskokemuksen muutoksen selvittäminen esimerkiksi miten ja kuinka paljon asiakkaan toiminnassa tuotte tai palvelu näkyy resurssien säästönä verraten aiempaan tilaan ennen palvelua – Miten paljon säästävämmäksi tai tuottavammaksi asiakkaan toiminta on palvelun johdosta aidosti muuttunut ja miten hyvin palvelu sopii asiakkaan tämän hetken tilanteeseen (esimerkiksi käytetyt palvelukanavat), palveluiden saatavuuden ja laadun kehittyminen. – Asiakashyöty tulee tai sen pitäisi kaiken järjen mukaan tulla esille erityisesti asiakaspalvelulähtöisessä toimintatavassa suunnitella ja johtaa.

12 Tuottavuushyöty

Tuottavuushyötyyn liittyy säästöjen arviointi ja mittaaminen, joka voi syntyä esimerkiksi palvelukehityksen tuloksena työajan säästöinä ja päällekkäisten tai jopa turhiksi havaittujen tehtävien purkamisena. Tähän voi liittyä myös skenaariotyö arvioiden tulevia tuottavuushyötyjä.

13 Asiakasvaihtuvuus

(Customer Turnover Rate, Customer Churn, Customer Defection, Customer Attrition) – Tämä mittari on sinällään melko suoraviivainen laskien valitulla periodilla menetettyjen asiakkaiden määrää ja suhdetta asiakkuuksien ja asiakkaiden kokonaismäärään. Toimialasta ja asiakkuuksien ja ”kauppatapahtumien” ja sopimusten piirteistä riippuen on variaatioita mm. siinä, miten asiakkuus ja menetetty asiakas kyetään määrittelemään.

14 Organisaatiohyöty

Organisaatiohyöty liittyy esimerkiksi palvelujen tarjonnan ja kysynnän eli palvelutarpeen vertailuun toiminnan kehittämisen yhteydessä. – Kysynnän ja tarjonnan osuvuus ja oman toiminnan osuva optimointi voivat nekin tuoda hyödyn. Organisaatiohyödyn arviointiin liittyvät yleensä myös asiakashyödyn ja tuottavuushyödyn näkökulmat.

15 Asiakkuuden elinkaariarvo

CLV (Customer Lifetime Value) – Asiakkaissa ja asiakkuuksissa tuottavuus ja kannattavuus eivät ole jatkuvasti samalla tasolla. Esimerkiksi nyt vielä tappiollinen asiakkuus saattaa tulevaisuudessa muodostua hyvinkin kannattavaksi ja päinvastoin. Kysymys on tässä tapauksessa mm. tuottojen ja kulujen sekä asiakkuuden tulevan keston arvioinnista ja ennustamisesta.

Tiedon lähteenä elinkaariarvoa mitattaessa ja ennustettaessa ovat mm. myynti- ja markkinointijärjestelmien tiedot asiakkaasta hyvinkin yksityiskohtaisella tasolla. Ennustamiseen käytetään tyypillisesti lukuisia asiakkuuteen ja asiakkaaseen liittyviä tekijöitä esimerkiksi paikkatiedosta, markkinatiedosta tuote- ja kilpailijatietoihin ja asiakkaan ostokäyttäytymiseen liittyen.

 

Suoritin verkkokyselynä tutkimuksen keväällä 2015. Tutkimuksen kohderyhmäksi oli valittu yritysten ja julkisten organisaatioiden ylintä johtoa Suomessa. Vastauksia saatiin 360 henkilöltä 269 eri organisaatiosta. Organisaatioiden ylintä johtoa edusti vastaajista noin 84 % ja keskijohtoa, kontrollereita ja muita asiantuntijoita noin 16 %.

Tämän tutkimukseni tarkoituksena oli selvittää asiakkuuksien johtamiseen ja hallintaan liittyviä käytäntöjä ja näkökulmia suomalaisissa organisaatioissa.

Seuraavana on havaintoja tutkimuksestani poimittuna. Blokkaan havainnoistani lisää tulevina viikkoina.

Napauttamalla kuvia saat ne näkyviin isompana.

Tutkimus Asiakas ja Asiakkuus - mittaaminen - Petri Hakanen

 

Tutkimus Asiakas ja Asiakkuus - mittaaminen - Petri Hakanen

 

Tutkimus Asiakas ja Asiakkuus - mittaaminen - Petri Hakanen

 

Tutkimus Asiakas ja Asiakkuus - mittaaminen - Petri Hakanen

 

Tutkimus Asiakas ja Asiakkuus - mittaaminen - Petri Hakanen

 

Tutkimus Asiakas ja Asiakkuus - mittaaminen - Petri Hakanen

 

Tutkimus Asiakas ja Asiakkuus - mittaaminen - Petri Hakanen

 

Katso myös http://www.hakanen.eu/blog/2015/07/asiakas-ja-asiakkuus-vallitseva-strateginen-toimintatapa/

ja “teoreettista” taustaa ja lisäpohdintaa löydät näille mitatuille asioille seuraavista

Mielenkiintoista voi olla katsoa syksyllä 2014 suorittamani tutkimuksen tuloksia. Tuossa tutkimuksessa kysyin päätöksentekoon liittyvistä asioista mittaamistakin sivuten. http://www.hakanen.eu/blog/2015/03/tiedolla-johtaminen-tutkimus-2-2014/

 

 


Voit vielä kurkistaa data.strategiaan seuraavasta kuvasta aukeavasta esityksestä:

Data Strategia Design - Petri Hakanen


Data Strategia Design - Petri Hakanen

Olen yrittäjä-konsultti Petri Hakanen Oy:ssä ja toimin myös tietojohtamisen osaamisyhteisön TDWI Finlandin puheenjohtajana – ammattilainen tiedonhallinnan sovellusalueilla: tiedolla johtaminen, kehittämistoiminta sekä toimenpiteiden kytkeminen organisaation strategiaan ja tavoitteisiin. – Käytettävissäsi

Operational Intelligence meets Strategic Change

 

Published on: July 29, 2015 / Petri Hakanen

 


About Author

Petri Hakanen

at Your service. Development & Strategy. Lead. Design. Coach. Speaker. Transformation. execution-to-strategy

Leave a Reply

*