Strategiasta finanssialalla osuustoiminnallisessa kontekstissa (OP Ryhmä)

  • 0

Strategiasta finanssialalla osuustoiminnallisessa kontekstissa (OP Ryhmä)

Tags : 

Selvyyden vuoksi haluan nyt myöhemmin tehtynä lisäyksenä kertoa, että OP on päivittänyt strategioitaan tämä kirjoitukseni jälkeen. Kuten aina, tämäkin kirjoitus on pala historiaa julkaisustaan lähtien. 🙂

Huhtikuu 2016.

Tämä kirjoitukseni perustuu vain julkisista lähteistä keräämiini tietoihin. Olen informoinut etukäteen OP Ryhmän ylintä johtoa aikeistani julkaista tämä kirjoitukseni, lähtien kuitenkin samalla siitä, että vastaan itse kirjoitukseni sisällöstä ja siihen mahdollisesti sisältyvistä tulkintavirheistäni.  Nyt julkaisuluvan saatuani jaan nämä seuraavat ajatukseni kanssanne.


OP Ryhmän strategia

Strategiasta finanssialalla

osuustoiminnallisessa kontekstissa


Tämä blogini mukailee ammattikorkean opintojeni kurssitehtävää opintojaksolla Strateginen Johtaminen. Tehtävänä oli arvioida jonkin yrityksen strategiaa julkisen informaation pohjalta.


Olen valinnut strategian tutkimisen kohteeksi OP Ryhmän – kotimaisen osuustoimintaperiaatteella toimivan ja organisoituneen suuren finanssialan toimijan. Valintaani vaikuttivat sekä julkisesti saatavissa olevan materiaalin laajuus että OP Ryhmän viimeaikainen julkisuus sen saatua vakuutusyhtiö IF:n toimesta selvityspyynnön määräävän markkina-aseman mahdollisesta väärinkäytöstä. – Heijastaako tämä toimialalla tapahtuvaa murrosta, asiakkuus- ja kilpailustrategioiden suuria muutoksia?

Tutkin tässä kirjoituksessani OP Ryhmän strategiaa julkisen materiaalin, pääosin heidän omien verkkosivujensa, pohjalta. Sisäistä informaatiota minulla ei tähän käytettävissäni ole. Olen käyttänyt OP:n strategiaa ja toimintaa kuvaavien osioiden lisäksi lähteenä heidän viimeaikaisia rekrytointi-ilmoituksiaan, joista voi joiltain osin arvioida myös sisäisten organisaatioyksiköiden toiminnan suuntaa ja suhdetta ryhmän strategioihin. Rekrytoinnissa halutaan usein olla hieman virallista tekstiä lennokkaampia ja avoimempia, kun kuvataan rekrytoivan yksikön tavoitteita.

Digitalisaatio on tälläkin toimialalla ja OP Ryhmän viestinnässä vahvasti esillä. Olenkin ottanut tähän analyysiini arvioinnille rakennetta ja taustalle olettamia McKinsey&Company:n (2014) julkaisusta Strategic principles for competing in the digital age.

 

Finanssialan digimurrosta mahdollistamassa

Digitalisaatio on mullistanut monta toimialaa. Nyt muutos on tapahtumassa vauhdilla myös finanssimaailmassa. Teknologian kehitys muuttaa ihmisten käyttäytymistä ja odotukset palveluiden saatavuudelle, reaaliaikaisuudelle ja helppokäyttöisyydelle lisääntyvät.

Tulevaisuuden ydinosaamisiksi OP:n sisällä teknologiapalveluissa on määritelty teknologiaosaamisen yhdistäminen liiketoimintatarpeisiin, palveluiden ja tuotteiden sisältö- ja prosessiosaaminen, palveluiden ja projektien hallinta sekä johtaminen, hankinta ja toimittajahallinta sekä arkkitehtuuri-, tietoturva- ja integraatio-osaaminen. Määrätyillä alueilla kovan luokan tekninen toteutusosaaminen esim. kanavakehittämisessä on OP:lle strategista.

OP:n organisaatiota on uudistettu vastaamaan digimurroksen tuomiin haasteisiin ja mahdollisuuksiin. Kehittämisessä OP:ssa on siirrytty ketterään maailmaan SAFe toimintamallin myötä. Digitalisaatio edellyttää henkilöstöltä yhä enemmän innovatiivisuutta, näkemystä sekä rohkeutta haastaa ja uskallusta kokeilla.

OP:n tuote- ja palvelukehitys vastaa liiketoimintasegmenttien, pankkitoiminnan, vahinkovakuutuksen ja varallisuudenhoidon, tuotekehityksestä, ryhmän palvelukanavien monikanavaisesta kehityksestä sekä varmistaa OP Ryhmän kyvyn vastata digitalisaatioon.

OP Ryhmän tavoitteena on olla alan kärkitoimija Euroopassa digitaalisuudessa.

Vaikka palvelut digitalisoituvat kovaa vauhtia, uskotaan OP:ssa myös kivijalan tulevaisuuteen. Myös kivijalkatoimintaa halutaan OP:ssa kehittää vastaamaan tulevaisuuden liiketoiminnan tarpeita. Tavoitteena ei ole digitalisaation myötä hävittää konttoreita, vaan kehittää toiminta vastaamaan asiakaskäyttäytymisen myötä muuttuvien liiketoimintamallien tuomiin haasteisiin.

Digitalisoituminen on muuttanut ja muuttaa edelleen asiakaskäyttäytymistä ja murentaa alan vanhoja toimintamalleja, prosesseja ja kanavia. Disruption edessä OP:ssa on ymmärretty, että murroksen taklaamisen tarvitaan kokonainen yrityskulttuurin ja ajattelutapojen muutos. OP:ssa uskotaan, että tulevaisuudessa kilpailuetu rakennetaan laittamalla asiakas kaiken tekemisen keskiöön ja suunnittelemalla palvelut käyttäjälähtöisesti asiakkaan tarpeet edellä. Ratkaisevassa asemassa tulee olemaan sisäisen muotoiluosaamisen kehittäminen ja design-ajattelu.

Design-ajattelussa kyse on ajattelutapojen ja työkulttuurin muuttamisesta, toimintamallien yksinkertaistamisesta sekä asiakaskokemuksen nostamisesta strategian keskiöön.

Design-ajattelun jalkauttaminen osaksi koko organisaatioita tuo mukanaan uusia lähestymistapoja ja työskentelymalleja. Asiakaskokemuksen kehittäminen edellyttää syvällistä ymmärrystä sen lähteistä. Asiakaslähtöinen kehittäminen halutaan muuntaa olennaiseksi ja jatkuvaksi osaksi koko yrityksen liiketoimintaa.

 

— Tästä välistä jätän pois OP:n liiketoimintasegmenttien ja palvelutarjoaman kuvaukset. Näistä infoa löytyy OP:n verkkosivuilla. —

 

OP:n strategiassa asiakas on keskiössä

Ryhmän perustehtävä on edistää omistaja-asiakkaiden, asiakkaiden ja toimintaympäristön kestävää taloudellista menestystä, turvallisuutta ja hyvinvointia. OP:n päämäärä on olla johtava ja menestyvin finanssiryhmä Suomessa.

OPn toiminnan perusta ja strategisten tavoitteiden lähtökohta on osuustoiminnallisuus, joka korostuu myös ryhmän arvoissa: ihmisläheisyys, vastuullisuus ja yhdessä menestyminen.

Kilpailuetuina OP:ssa nähdään

  • Markkinoiden kattavin valikoima finanssipalveluja henkilö-, yritys ja yhteisöasiakkaille
  • Toimialan monipuolisin ja palkitsevin keskittämisetukokonaisuus
  • Maan laajin verkosto konttoreita, palvelupisteitä, ja lisäksi kattavat sähköiset palvelut. Paikallinen päätöksenteko.
  • Vahva osuustoiminnan arvopohja, omistajuuden ja asiakkuuden yhtyminen sekä pitkäjänteinen, vastuullinen toiminta omistajien, asiakkaiden ja toimintaympäristön hyväksi
  • Kotimaisessa omistuksessa oleva finanssiryhmä, jonka palveluita kehitetään suomalaisten tarpeisiin.
  • Pitkäjänteisyys, luotettavuus ja turvallisuus

 

— Tästä välistä jätän pois OP Osuuskunnan rakenteen ja johtamisjärjestelmän, sisäisen valvonnan ja julkisen valvonnan kuvaukset. Näistä infoa löytyy OP:n verkkosivuilla. —

 

Strategian arviointia

McKinsey&Company (2014) kirjoittaa artikkelissaan Strategic principles for competing in the digital age tekijöistä, trendeistä, jotka vaikuttavat digitalisoituvassa ympäristössä kilpailuasetelmien muuttumiseen.

(1) Uudenlainen hintapuristus

Uudessa digitalisoituvassa maailmassa asiakkaiden on entistäkin helpompaa vertailla hintoja, palvelua ja tuotteita. Myös palvelujen kilpailuttaminen on tehty entistä helpommaksi – myös pankki- ja vakuutuspalvelujen.

(2) Kilpailua tulee odottamattomista suunnista

Esimerkiksi vakuutus- ja pankkipalveluissa syntyy uusia palveluntarjoajia, joiden toiminta pohjautuu sähköisiin kanaviin ja rakenteisiin, jotka eivät edellytä raskaiden jakelukanavien ja kivijalkojen rakentamista.

(3) Voittaja vie ja saa kaiken

Digitaaliseen informaatioon ja ihmisten kyvykkyyteen pohjautuvissa uusissa liiketoimintamalleissa ja digitaalisissa palveluissa myynnin skaalautuvuus voi olla yllättävänkin suuri suhteessa yksikkö- tai henkilöstökustannuksiin. ”Diginatiiveilla” yrityksillä käytettävissä olevan asiakastiedon suuri määrä on suuri etu. Parhaassa tapauksessa voitot skaalautuvat ylös huomattavasti perinteisempiä tuotantomalleja paremmin. Menestys luo helposti positiivisen kierteen ulottuen myös parhaiden kykyjen pysymiseen ja uusien kykyjen rekrytoimiseen. Voittajat vievät sekä voitot että kyvyt. McKinseyn mukaan esimerkiksi pankki- ja vakuutustoiminta voivat olla erityisen haavoittuvia tällaiselle uudelle dynamiikalle.

(4) Helposti kytkettävät valmiit liiketoimintamallit

Aiemmin, ollakseen tuottava, on ollut tärkeää rakentaa itselle eheä täydellinen arvoketju hankinnoista ja tuotannosta jakeluun, markkinoinnista ja myynnistä laskutukseen, yksikkökustannusten saamiseksi koko ketjussa mahdollisimman edullisiksi. Uusissa liiketoimintamalleissa etenkin tietointensiivisissä digitaalisissa palveluissa ei tällainen strategia ole enää ainoa mahdollisuus pärjätä kilpailussa. Tarjolla on helposti omaan liiketoimintaan kytkettäviä valmiita liiketoiminnan osaratkaisuja tietoineen ja sovelluksineen, joiden avulla on mahdollista rakentaa nopeastikin asiakasta palveleva kokonaispalvelu. Näin on tapahtunut esimerkiksi rahoituspalvelujen alueella, jossa on syntynyt nopeasti uusia ketteriä yrityksiä vanhalle toimialalle.

(5) Kasvava epäsuhta olevien ja tarvittavien kykyjen välillä

Kasvavassa määrin ohjelmistot, tekoälysovellukset ja automaatio korvaavat ihmisten suorittamista. Samaan aikaan yritykset kuitenkin kärsivät pulaa osaamisista, joita ei kyetä automatisoimaan. Tällaisia osaamisalueita ovat esimerkiksi tekoälyohjelmointi, syvään tietoanalytiikkaan kykenevät, uuteen digiajalla vaadittavaan luovaan ajatteluun ja strategiseen johtamiseen kykenevät.

(6) Asiakastarpeet ovat globaaleja

Digitaalisuuden yksi trendi on hälventää ja poistaa maarajoja palveluympäristöissä. Samat palvelut, markkinointi ja osto- sekä maksupalvelut voidaan tarjota globaalisti.

(7) Liiketoimintamallit kehittyvät jatkuvasti ja nopeasti

Digitalisaatio ei kulje selkeästi yhtä päämäärää kohti vaan ajattelu ja toimintamallit muuttuvat jatkuvasti. Kun on yksi malli löydetty, on kulman takana joku kehittämässä jo toista mallia.

Vertikaaleista horisontaaleihin

Edellä mainitsin helposti kytkeytyvät uudet liiketoimintamallit arvoketjun rakentamisen yhteydessä. Samaan aihepiiriin viittaa myös Philip Evans (2013) esityksessään How data will transform business.

”Vanha liiketoimintastrategia” pyrkii yksikkökustannusten alentamiseen toimintaa ja arvoketjua rakentamalla ja tehostamalla sekä volyymiä nostamalla.

 

Strategioiden kaksi isoa perustavaa ideaa - Petri Hakanen

 

Uudessa digitalisoituvassa liiketoimintaympäristössä yksikkökustannusten merkitys on vähentynyt. Tai ei niiden merkitys niinkään vähentynyt ole, yksikkökustannukset vain ovat ajan kuluessa laskeneet laskemistaan. Samanaikaisesti ja myös tästä johtuen on tullut mahdolliseksi ajatella koko arvoketju uudella tavalla, jossa tiukka integroituminen toimintojen välillä ei enää ole niin keskeistä kuin ennen. Toimintamalli ja strategia voi perustua valmiiden toiminnallisuuksien ja palveluiden yhdistämiseen, myös oman organisaation ulkopuolelta palvelun osia yhdistelemällä. Tällainen valmiita moduuleja yhdistelemällä rakennettavissa oleva liiketoimintamalli mahdollistaa parhaimmillaan nopeankin liiketoiminnan käynnistämisen.

 

Arvoketjun rakentaminen uudella tavalla - Petri Hakanen

 

Uudenlainen arvoketjuajattelu vaikuttaa toimintojen välisiin vuorovaikutussuhteisiin ja yrityskulttuurin rakentumiseen – johtamiseen ja johtamismalleihin. Arvoketjun tehokkuuden kannalta ulkoinen ja sisäinen johtaminen, niiden tarkastelu yhtenä kokonaisuutena, on keskeistä. Sen lisäksi toimintojen tehokkuuden tarkastelu on edelleen tärkeää.

 

Uusi Johtaminen ja Organisaatio - Petri Hakanen

 

Arvioita OP:n toiminnasta ja digistrategioista

OP rakentaa liiketoimintaansa vahvasti osuustoimintamallin ja suomalaisuuden pohjalle. OP:n kilpailijoiltaan saama viimeaikainen huomiokin osoittaa, että muut suuret finanssialan toimijat ovat huolestuneita mm. OP:n kyvystä hinnoitella asiakkailleen alennuksia osuustoiminnan palkitsemismallien kautta ja sitouttaa asiakkaitaan useammalle liiketoiminta-alueelleen – pankki, vakuutus ja sijoitustoiminta.

Uusien ketterien palvelutarjoajien tuomaan uudenlaiseen kilpailuun OP pyrkii vastaamaan brändinsä mielikuvilla aina luotettavasta suomalaisesta asiakkaan kaikki tarpeet huomioon ottavasta finanssitalosta. Osuuspankkiensa kautta OP tarjoaa paikallisuutta, myös kivijalassa.

OP:lla on toimintansa laaja-alaisuuden ja isojen volyymiensä kautta hyvät mahdollisuudet muodostaa itselleen hyvinkin kattava asiakastieto. Haasteena tässä lienee ryhmän yhtiörakenteiden moninaisuus, noin 180 itsenäistä pankkia ja osuuskunnan osakeyhtiömuotoiset jäsenyhteisöt, joiden asiakastietojen yhteen saattaminen pankki- ja vakuutustoimintaa ohjaavat lait ja viranomaisten määräykset huomioiden lienee haasteellinen tehtävä; onnistuessaan kilpailukykyä edelleen lisäävä.

OP:lla kuten muillakin suurilla finanssitaloilla ovat olleet viime vuosina suuret henkilöstön ja osaamisten sopeuttamistoimet käynnissä. Juuri kuten esimerkiksi McKinseyn arvioissa yleisesti esitetään, on OP:kin joutunut vähentämään henkilöstöään useilla alueilla useaan kertaan. Samaan aikaan kuitenkin OP rekrytoi uusia kyvykkyyksiä. Kilpailu kyvykkyyksistä lieneekin finanssialan toimijoiden kesken varsin suurta.

OP:lla on ryhmän suuruuden ja liiketoiminta-alueiden moninaisuuden johdosta mahdollisuus ainakin jossain määrin rakentaa mm. Philip Evansin esittämään uudenlaista toimintamallia ja arvoketjuja, myös OP Ryhmän sisällä. Ryhmässä on vanhoja pankkitoiminnan yhtiöitä ja toisaalta vakuutusyhtiöitä, osa niistä myös ostettuja yhtiöitä, joiden toiminta ja arvoketjuajattelu on rakennettu kunkin yhtiön sisällä. Uudenlaisessa toimintamallissa on mahdollisuuksia uudelleenjärjestelyillä muokata arvoketjut ketterämmiksi ja yhtenäisemmiksi vastaamaan uuden ajan vaatimuksia.

OP:n strategia näyttää joka tapauksessa tuottavan tulosta – myös nykyisellä toimintatavalla. OP raportoi hetki sitten vuodelta 2015 historiansa parhaan tuloksen.

 

LÄHTEET

Evans, P. 2013. How data will transform business. http://www.ted.com/talks/philip_evans_how_data_will_transform_business.

Kamensky, M. 2012. Strateginen johtaminen – Menestyksen timantti. Talentum Media Oy.

McKinsey. 2014. Strategic principles for competing in the digital age. http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/strategic-principles-for-competing-in-the-digital-age.

OP. 2016. OP Ryhmä. https://www.op.fi/op/op-ryhma/op-ryhma?id=80100 ja https://www.op.fi/op/op-ryhma/tyopaikat?id=83000. Viitattu 28.2.2016.

SAFe. 2016. SAFe toimintamallista. http://www.scaledagileframework.com.

Yle. 2016. OP:n Karhinen riidasta Ifin kanssa: “Mitä pahaa on siinä, että kuluttaja saa tuotteita edullisesti?” – video. http://yle.fi/uutiset/opn_karhinen_riidasta_ifin_kanssa_mita_pahaa_on_siina_etta_kuluttaja_saa_tuotteita_edullisesti__video/8616925. Viitattu 28.2.2016.

 


Luethan myös http://www.hakanen.eu/blog/2015/10/luottamuksen-johtaminen/

qr-koodi Petri Hakanen käyntikortti

Kirjoittaja on yrittäjä ja konsultti Petri Hakanen Oy:ssä ja toimii tietojohtamisen osaamisyhteisön TDWI Finlandin puheenjohtajana – tietoammattilainen, johtaja, ja Tiedolla Johtamisen puolestapuhuja ja toteuttaja – Konsultti käytettävissäsi, johtaja vuokrattavissasi.

Published on: Apr 6, 2016 / Petri Hakanen


About Author

Petri Hakanen

at Your service. Development & Strategy. Lead. Design. Coach. Speaker. Transformation. execution-to-strategy

Leave a Reply

*